创新分包管理 实现合作共赢

王建军

（作者系五建公司副总经理）

工程项目的分包管理，既是工程项目管理的难点，也是工程项目管理效果好坏、成功与否的关键。因此，要通过对工程项目分包的一系列创新管理，收到工程项目管理的最佳效果，进而实现公司的高质量可持续发展。

强化科学分包管理理念

目前，五建公司超过90%的劳动力来自分包单位。由于公司承建的工程项目多，涉及区域广，再加上分包队伍人员素质参差不齐，项目运作过程中出现了一些问题，尤其对分包管理的全过程管控，难度较大。

分包管理如果不能全过程受控，将会给工程项目的质量、安全、工期、成本等带来极大风险。为此，要进行工程项目分包的创新管理，着力强化科学的分包管理理念。在项目运作过程中大胆尝试“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式。“双向相通”就是公司与分包商的文化理念相通，管理标准相通，共赢目标相通；“双向帮助”就是分包商积极帮助公司按期优质完成工程项目建设，公司帮助分包商提升管理，即帮助、指导分包商健全自身管理体系，明确管理责任和标准，督促分包队伍落实现场资源，特别是管理资源，保证分包工程全过程受控。“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式，就是一种文化理念相通、管理制度相融的平等互利、合作共赢的分包管理模式。这样一方面培育了长期合作共赢的协作伙伴，另一方面能实现分包管理的全过程受控。

机制创新，抢占市场

近几年来，五建公司工程项目分包进行了一系列机制方面的创新。严格规范了分包商准入、选择、验证、使用、管理、评价、建档等全过程管理程序，把分包管理从过去的主要强调进度管理，融入了HSE管理、质量管理等管理要素，进一步明确了各方的管理职责，理顺了管理流程，提升了公司的项目分包管理水平，保证了公司的持续发展。

与此同时，在工程项目管理中，公司决策层一是坚决执行项目管理为公司一级管理，减少了管理层次，缩短了管理链条，提高了管理效率，释放了大批管理人员，满足了更多项目分包的管理力量的需要。公司目前在建的50多个项目都有分包，却能正常运作，管理顺畅，这正是一级项目管理良好效果的体现。二是实行专业公司对项目分包的集约化管理，打造公司下属南京分公司、机电仪工程公司、储运工程公司、安装工程公司等专业板块品牌。三是成立了区域性实体分公司，拓展国内、国际市场，提高市场份额。通过“专业公司品牌”“公司级项目品牌”这样的“拳头产品”，提升公司竞争力。

五建公司沙特朱拜尔SADARA项目作业。范宗红 摄

扬长避短发挥分包队伍作用

分包队伍一般都具有成本意识，吃苦耐劳，却也存在组织机构松散、管理基础薄弱、自我管控能力差等缺点和不足。过去有的工程项目管理人员对分包队伍的行为态度偏激，分配工作比较强制。分包项目出现问题时，管理人员不是帮助分析、协调、解决问题，而是一味盯着分包队伍的缺点，或是训斥，或是抱怨，或是处罚，挫伤了分包队伍人员的工作积极性和主动性，使他们出现问题不是如实反馈，而是急于推脱、掩盖，不利于问题及时、妥善解决和分包管理的全过程受控。要实现公司与分包队伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包队伍的协作单位地位，正确对待分包队伍的某些不足。只有人格尊重，更多的管理融入，及时的热情帮助，才是让分包队伍改正缺点、提升能力、长期合作、实现共赢的最好方式。分包管理要坚持以人为本，文化建设要同步跟上，与分包商加强沟通，彼此敞开心扉，“双向相通”“双向帮助”，才能共同发展。

公司分包商管理虽然过程全面、细致，但还是较少人文关怀。通过大力构建“双向相通”和“双向帮助”的工程项目分包管理机制，对分包队伍管理进行流程再造，即在进行检查、整改、处罚、清退的同时，更多地引入正确对待、帮助、渗透、奖优等一系列管理活动，工程项目分包管理内容更加丰富，管理手段更加具体先进，管理思想更加以人为本。