科学对标 管理争先——省公司开展抓指标管控促管理提升工作纪实

文 Article_代小龙 图 Pictures_陈 杰

“深化同业对标，力争综合排名进入国家电网公司系统前八名。”1月21日，在省电力公司六届五次职代会暨2014年工作会议上，总经理侯清国对同业对标工作进行了部署。今年以来，公司3次总经理办公会都关注了同业对标工作。

2月份，公司纪检组长王树炎对全年对标工作提出具体要求：各部门、各单位“要瞄准前八目标，完善工作机制，落实对标责任，抓好措施落实，突出对标实效，扎实开展工作。要将做好本职工作和搞好对标统一起来，通过对标体现出责任心、精神状态和管理水平”。

同业对标是促进企业管理提升的有效手段。年初以来，公司进一步加强了同业对标工作，通过健全工作机制、强化目标管理、完善指标体系、加强过程管控等措施，着力对标提升，切实发挥对标工作的抓手作用和导向作用，在公司系统不断强化“向管理要效益”“管理出效益”的理念，促进了公司经营业绩和管理水平的持续提升。

完善体系明确导向 让对标更科学

“对标就是向标杆看齐，导向性不言而喻。正确发挥同业对标对管理提升的抓手和导向作用，要求指标体系必须科学、合理。”企协分会副理事长陈献伟说。

基于这种认识，公司在充分听取基层单位意见的基础上，进一步优化指标设置，围绕公司战略，突出重点难点专业，明确指标导向，指标数量由2013年的215个压缩到2014年的134个。同时，优化对标评价模型，引入发展基础评价，实施业绩、管理、发展基础三维对标。此外，还改进了“标杆单位”和“进步单位”设置，进一步激发对标工作活力。

如今，不管是在省公司还是在市县供电公司，同业对标都成为一项备受关注的重点工作。如何做好这项工作，作为对标归口管理部门的企协分会责任重大。

对标，核心理念就是以优秀管理实践为标杆并努力赶超标杆。在实际工作中，营造比学赶超的氛围十分关键。为此，企协分会加大了对标评价考核力度，通过细化考核规则、缩短考核周期，营造压力和激励并存的对标工作氛围。同时，加强对标目标管理，制定了对标工作三年规划，包括分年度总体目标、各板块目标以及全部具体指标的目标，并细化分解指标责任，加强指标过程管控，每季度对未完成目标的指标进行预警通报，并按照月度对预警指标进行跟踪管控，促进了指标水平提高和管理水平提升。

11月5日，公司召开三季度同业对标例会，对年底前的对标工作进行部署和安排。王树炎在会上指出：“当前我们距离国家电网公司系统的先进水平还有一定差距，需要公司上下攻坚克难、坚持不懈、共同努力，确保完成全年目标。”

11月14日，企协分会组织郑州、开封、济源等9家供电公司在安阳召开同业对标现场提升会，学习安阳供电公司同业对标好的做法和经验，交流同业对标工作体会，分析与会单位有关指标落后原因，并邀请公司本部运检部、建设部、营销部、物资部等专业部门进行点评和现场辅导，从而促进各单位工作共同提高。这是临近年底，公司为冲刺全年同业对标工作目标采取的重要举措之一。

重心下移服务基层 让对标更务实

“驻马店公司前三季度物资合同履约完成率指标得分为99.80%，在省公司排名第15位，原因是供应计划维护不是很及时，下一步，我们将加强ERP系统维护和数据校核，及时发现问题。”在安阳同业对标现场提升会上，驻马店公司分析落后指标并提出了改进提升措施。

开展同业对标，不仅要发挥典型引领作用，关键还要以典型为引领，推动公司系统各单位整体水平的全面提升。为此，企协分会强化服务意识，重心下移，加大对基层工作的指导和帮扶力度，促进公司对标工作全面均衡发展。

召开现场提升会就是公司转变作风、重心下移的一个典型举措。在现场提升会上，公司对相关单位落后指标进行分析和诊断，查找落后和滑坡的原因，并邀请省公司专业部门现场进行辅导，有针对性提出改善提升措施。去年以来，公司多次召开对标现场提升会，受到了基层单位普遍欢迎。

公司始终坚持以“抓铁有痕、踏石有印”的作风抓对标工作，通过组织部门会商，加强了横向协同和过程管控；通过加强对落后单位约谈，强化了监督和督导。同时，还高度重视对标人才队伍建设，对外积极组织到先进省（市）公司学习调研，对内扎实开展对标管理培训和交流，有效提高了公司系统各层级的对标管理水平。

自承担同业对标管理工作之后，公司组织人员到四川、天津、浙江、辽宁、福建等对标先进单位学习调研，同时还举办了多期对标管理培训班，邀请国家电网公司专家和先进省公司专家，深度解读指标，传授指标管控和提升经验。

“郑州公司和厦门公司一样同属于大型供电企业，厦门公司的很多经验都值得我们学习借鉴，下课之后，我又单独找授课老师谈了将近20分钟。”今年6月，听完厦门公司的经验介绍，郑州供电公司一名同业对标专责说。

对标现场会和培训班还成为收集基层单位和专业部门同业对标意见、建议的重要平台。仅在去年9月的培训班上，企协分会就收到意见建议60余条，进行分类梳理后，很多得到吸纳并体现在同业对标工作改进中。

注重实际推广典型 向管理要效益

对标的目的在于促进企业管理全面提升，向管理要效益，绝不是为对标而“对标”。在同业对标工作中，公司十分注重管理提升，强调对标就是树立标杆、找出差距、确定改进方向、提高管理的有效性和科学性，在此基础上通过完善公司运营结构和管理模式，实现经营业绩和基础管理水平不断提高。

“通过实施郑东新区配电网建设改造与管理提升工程，郑州公司全面开展电缆不停电作业和标准化抢修，深化推进配电自动化建设，区域网架结构进一步完善，区域内配电网状态检修实现全覆盖，统计区域内用户平均故障停电时间降至5分钟以内。”在省公司典型经验评选中，郑州公司“重点城市配电网建设改造与管理提升”被评为年度典型经验。与之相对应的是，在城市配网建设方面，郑州公司走在了全省前列。

典型经验作为企业管理实践的结晶，也是公司抓指标管控促进管理提升最直接的体现。2013年，公司共评选、发布基层单位典型经验论文98篇，比2012年提高了50%，有4篇典型经验论文获得国家电网公司专业部门推荐。

典型经验评审，一方面能够及时固化公司同业对标和管理创新的先进成果，提升典型经验质量；另一方面也是对公司管理智慧的一种推介，通过典型经验在系统范围内的广泛应用，促进公司整体管理水平的提升。