企业集团人力资源管控问题的研究

摘要：企业集团人力资源管控需要科学化专业化的管理手段和方法，本文剖析了当前企业集团人力资源管控方面存在的问题和不足之处，进而提出有针对性的改进措施，如何实现企业集团人力资源管控提出了见解。

关键词：企业集团人力资源管控 管理体系 文化管控 信息化建设

伴随着全球经济一体化的进程，我国的实体经济规模不断发展壮大，在参与全球化市场竞争中，企业更注重规模效益和行业集中度的提高。企业兼并重组，跨行业跨区域综合性多元化的企业集团数量不断增加，随着企业规模的不断壮大，产业的增多，就涉及到集团公司对下属企业的管控问题，即集团公司对所属企业人、财、物、运营等方面的管理和控制问题，企业是各种资源的综合体，人力资源是最具价值，是知识和能力的载体，是组织制胜的关键，决定企业基业长青的根本。规范化运作的企业集团，人力资源管控要通过严格规范的流程化人性化设计，完善的人力资源管理制度和相互制衡内部控制监督和约束机制，能够规避风险，持续改进，永续发展。另一方面通过对人的管理和控制，发掘集团整体人力资源，人才最大潜能和效用，真正达到人才的合理利用，实现集团公司“集中不集权，分权不分散，授权不弃权”的人力资源管理效果和目标。企业集团人力资源管控需要科学化专业化的管理手段和方法，明确企业发展过程中存在的不足和问题并采取针对性的管控措施，实现集团公司稳健经营跨越式发展。

1 目前集团人力资源管控存在的问题和不足

1.1 管理体系缺乏定位，集团人力资源组织体系建设大多不能适应市场经济的发展，与国外的先进管理理念有较大差距。市场经济条件下，企业追求效益最大化，效率优先的原则，组织架构应是扁平化，应建立以绩效为导向考核评价管控体系。

1.2 集团公司绩效考核管理缺乏科学性针对性的考核管控体系，过于偏重一刀切，对不同的业务单元缺乏战略分析对多元化的业务缺乏针对性的设计。

1.3 集团管理体系对集团人力资源管理体系重视不够。

集团管理人员对分子公司的核心事务认识不到位，责权不明。对下属公司管控功能弱，不能形成强势总部。一方面，集团高层缺少授权。另一方面，以包代管，以分权来追求活力，以绩效包干来下放责任等误区。集团本身没有一个正确的定位设计给子公司的工作展开带来障碍。

1.4 人力资源管理基础不够扎实。人力资源管理者专业化程度低，执行能力及设计能力不足，各个分子公司人力资源基础数据缺乏有效整合，不能满足集团公司人力资源决策需求。集团总部还没有建立或形成一套行之有效的战略人力资源管理系统，如能力素质模型、岗位体系、薪酬体系、绩效体系、培训体系等方面都不够完善。

1.5 人力资源信息管理体系不够完善，管理信息网络不畅通，管理基础较弱，缺乏电子化共享信息。难以发挥在人才招聘、人员培训、人员考核方面形成规模效益。一些企业在某一专业方面的人才短缺，而可能有的企业则人才过剩。由于信息交流不畅造成人才交流困难，使得企业之间难于进行人才交流，无法做到人力资源的整体优化配置。

2 关于解决企业集团管控有关问题的建议

2.1 创新管控模式。集团化公司有三种人力资源职能定位：直管型（单一型集团）、监管型（主干型集团）和顾问型（多元型集团），具体到不同集团化公司，采取什么样的职能定位和管控模式，需根据集团公司的实际情况，从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质等不同角度确定，参考组织机构，顶层设计，战略规划适当采用不同的管控模式，另外，还要结合企业的战略发展和企业目标导向。不可直接套用其他公司模式，没有一种普遍适用的管理模式。企业实践中往往是以一种管控模式为主体，其他两种模式综合运用。

2.2 借助外力，同专业管理咨询顾问公司合作，吸取优秀的管理理念和先进管理经验方法，及时诊断分析企业存在的问题，持续改进，化解企业风险。

2.3 推动整个集团企业人力资源管理信息化建设，人力资源管控的控重在信息控制与共享中心，规划集团人力资源信息化基础建设，整合所有集团人力数据，设置集团电子化流程平台，让人力资源部门的作业流程化，标准化、透明化。掌握集团人力总数据，建立有效的管理集团人才库。

2.4 推行全面人力资源管理理念。强化管理，优化服务。全面人力资源管理理念是现代人力资源管理的重要内容，强调全员参与，管理层，决策层，员工，职能部门领导，人力资源管理者共同完成。在人力资源领域为下属分、子公司提供服务和专家指导；在某种形式讲，人力资源管理部门主要发挥专业指导职能，培训培养职能部门领导成为人力资源管理行家里手，进而传帮带的方式到基层员工。通过管理，保证内部高效运转，实现集团公司人力资本的增值，并最终实现公司对战略发展规划的要求。

2.5 制订集团人力资源战略规划，集团人力资源管控的管理重在政策制定与指导规划，结合企业集团战略发展规划，制定集团公司的人力资源管理战略目标发展规划；包括年度人力资源发展规划，中长期的人力资源战略发展规划，各项人力资源管理制度的制订等。审视和评估分、子公司在人力资源领域的质量和政策贯彻的一致性。对分、子公司人力资源管理队伍的建设如在人力资源领域为下属分、子公司提供服务和专家指导；子公司关键岗位的人才选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任计划的制定。集团与分子公司层面年度人才梯队目标。年度人力资源供需的平衡分析，编制年度人力资源各类计划等。结合集团或分子公司人力资源战略规划细化各层面的年度人力资源管理行动计划。推行员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程，来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。集团总部来说，规划子公司经营班子与核心人才的后备人才的培养也是集团人力资源管控的重要任务。建立后备人才职业发展规划；关键人才的挂职锻炼和轮岗；对后备人才业务技能绩效等方面的辅导；对后备人才的培训以及培训计划的制订；除了集团所有岗位外，分子公司的岗位设置和任职资格管理层面属于集团公司管控的要素，人力资源管理者的能力技术手段和技术方法都要求有更高的专业化程度，对人才的要求不仅局限于管理者，未来的发展更加注重专业专家专注，尤其对人力资源管理者的要求更高，善于设计分析综合各种跨产业多层次流程设计流程再造岗位设计职位分析多力资源模型等专业技术。建立集团统一的行政管理制度和流程，处理集团企业文化、文秘、行政、公关等工作，保障集团政令和信息畅通。

2.6 基于企业文化的管控体系。集团整体企业文化问题。“一流企业靠文化，二流企业靠制度，三流企业靠领导”。加强员工的归属感和凝聚力，构建与与企业发展目标相适应的支撑企业可持续发展的集团管控的企业文化，用优秀的企业文化塑造人，以先进的文化力激活生产力，用适宜的企业文化增强凝聚力，打造执行力，激发创造力，提升企业核心竞争力。人类有了梦想才伟大，企业因文化而繁荣，一个人的力量是微小的，团队的力量才能变的完美，集团管控同企业文化融合，才能起到四两拨千斤的功效。

3 结束语

当今企业竞争愈来愈注重管理创新，企业应建立完善的管理体系，依靠人才技术和科学管理，打造核心竞争力，为社会提供满意的产品和服务。只有企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够结合自身的实际情况，规范集团管控体系，实现竞争能力的提升，在新的形势下实现新跨越。

参考文献：

[1]杨少杰.集团人力资源管控[M].经济管理出版社，2013年1月.

[2]秦杨勇.集团人力资源管控经典案例解析[M].中国经济出版社，2013年1月.

[3]王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津大学，2011.

作者简介：师兆勇（1972-），男，本科学历，经济师，研究方向：采购管理，人力资源管理，企业内控等。endprint