苏宁的管理精细化探析

摘要：随着中国家电连锁行业竞争的日趋激烈，企业的生存变得日趋严峻，而企业生存发展的能力和竞争优势的培育将直接依赖于其内部管理的挖潜，实施精细化管理已经成为中国家电连锁企业的必然选择。本文以苏宁作为研究对象，通过对精细化管理内涵、苏宁精细化管理的具体实践等方面的具体论述，从而说明精细化管理对提高企业整体管理水平、核心竞争优势的重要性，并在最后对苏宁现有的精细化管理提出了几点建议，助其完善管理模式。

关键词：苏宁 精细化管理

1 概述

当全球市场竞争变得越来越激烈，企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、公益等方面的同质化越来越强，差异性越来越小时，企业如何能够在几乎零利润的大市场环境下获取微利呢？用汪中求先生的一句话就是“今后的竞争将是细节的竞争”，舌尖上打擂台，拼的就是细节。如果企业始终保持着成立之初的粗放式管理模式，如工棚式管理、生产队式管理，那么必将遭遇时代的变革而淘汰。企业只有注意细节，建立起“细节优势”，才能保证基业长青。因此，推行精细化管理，从粗放式的管理模式走向精细化的管理状态，是中国企业在激烈的竞争中生存与发展的必然选择。

苏宁作为中国最大的家电连锁企业，其成功的原因有很多，其中之一就是其在发展中不断寻求和发展管理上的精细化，用精细服务赢得消费者，用精细运营铸就内生力量。

2 精细化管理的内涵

精细化管理是一种理念，一种文化，是基于企业原有基础管理的规范和标准之上将常规管理引向深入，由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理理念最早可从经济学之父亚当·斯密的分工理论中得到反映，他说明了分工对生产效率、时间损失和工作方法突破方面带来的好处，而亚当·斯密有关分工的智慧也成为了科学管理之父泰勒管理理论的基本依据，泰勒的《科学管理原理》一书可以说是世界上第一本精细化管理著作。随后，美国管理学家戴明提出的14项质量管理也进一步发展了精细化管理理论，丰田的精益生产方式则首次将精细化运用到了实践中，为精细化管理的正式应用与发展提供了基础。

精细化是一个过程，是一个持续、漫长、管理优化的推进过程。企业在推进精细化管理的过程中必须利用先进的管理和技术，兼顾传承与创新，步步为营，同时平衡好部门间、投入产出间的关系，循序渐进，厚积薄发，真正推动企业在精细化管理中的发展与进步。

3 苏宁的精细化管理

3.1 信息技术精细化助推管理精细化

苏宁早在2000年就率先上线实施了集中式ERP系统，但随着苏宁连锁规模的扩大、异地扩张的增多，企业面对的管理难度更大，于是苏宁在2005年7月中旬正式启动SAP/ERP项目，此项目基于IS_Retail SAP零售行业解决方案平台进行，以进一步推动苏宁的精细化管理。该项目新增的SAP模块包含了财务会计与管理会计（FI/CO）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户服务（CS）、仓库管理（WM）等应用系统，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来，帮助苏宁实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理。该系统解决了连锁企业独立注册、割裂运营的问题，发挥了苏宁统一采购、统一销售、统一配送的连锁运营的核心价值，实现了跨公司、跨地区的管理。

此外，苏宁利用SAP系统实现了与各大供应商的跨区域、跨行业协作，实现了与上游供应商B2B系统的无缝对接。苏宁将业务数据如订单、收货、结算单、付款单等数据放在一个统一对供应商开放的网站上，并对供应商开放相应的权限。供应商可以根据用户名及密码登录苏宁SCS平台上查看，了解哪种机型畅销，最新的销售情况如何，并进行相应的操作。基于B2B系统在线下载订单，以便供应商快速获取订单信息。苏宁和供应商同样通过B2B系统实时传输订单数据，实现业务对接，苏宁与供应商的业务员能够基于各自的B2B平台实时调用对方的订单信息。这种B2B线上操作模式较人工操作更加透明，自动化水平大大提高，问题响应、电话问询等方面得到全面提升，此外也保证了信息流的畅通，时间成本、管理供应和补货成本的降低，构建起了苏宁内部、以及与供应商之间高度协同的供应链管理模式，进一步帮助苏宁实现对供应商的精细化管理。

3.2 财务转型推动管理精细化

为了加强苏宁财务的精细化管理，2007年，苏宁启动了财务转型，设立了财务服务中心，总部和各大区对现有财务人员进行了收编和整合，财务管理向现代化转型。苏宁的财务转型，追求制度、标准、流程、操作的适度分离，全流程、全维度、全时间地对财务实行监控管理，财务管理的进一步细化帮助苏宁在整体的经营管理上实现进一步的精细化。

3.3 服务制度的精细化助推精细化管理

“至真至诚，苏宁服务”，苏宁坚持服务是其唯一的产品，只有让顾客满意才能真正实现利润。因此，苏宁利用3年的实践与摸索，形成了一套创新的管理模式，即“一个中心，两个同心圆”服务管理模式。其中，“两个同心圆”是指“以顾客为中心的终端运行体系”与“以终端为中心的管理控制体系”，“一个中心”是指以两个同心圆为核心建立的新的经营管理体系和全国服务网络。在这个稳定的体系平台下，苏宁提出了5S具体服务模式，对员工的服务做出了具体的规范化、标准化和量化。

在终端服务方面，苏宁进一步提出了卖场服务“四项基本原则”，即三米原则，顾客来到三米之内，营业员要说欢迎光临，顾客临近柜台要有招呼声，产品推荐要有介绍声，顾客离开要有道别声；阳光服务原则，实行全员服务、全程服务，从开门迎宾到送宾，要向顾客提供阳光般热情亲切的服务；区域负责制度，营业人员要对所负责的区域的顾客的咨询、安全、环境卫生等负直接责任；首位负责制度，第一个接受顾客咨询、投诉的人员要负责到底，帮助顾客解决问题，争取达到顾客满意。

苏宁通过对服务制度采取规范化、标准化、量化的设计，从而实现苏宁核心服务的精细化管理，从而帮助苏宁赢得了大量的顾客，从竞争激烈的家电零售行业中异军突起，击败同行对手，稳坐中国家电零售行业的龙头位置。

3.4 人才工程助推管理精细化

在人才培养方面，苏宁一直以来坚持“自主培养，内部选拔”的方式进行人才梯队的建设。从2003年起，苏宁制定并实施了“总经理工程”、“采购经理工程”、“1200工程”、“店长工程”、“督导工程”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程，这些工程也构成了苏宁的人才体系战略。苏宁对人才培养的精细化设置，使进入苏宁的每一个人都得到专项培养，使得每一个层级、每一个作业领域的团队都能够迅速达到业内的一流水准，构建起多层次、全方位的人才队伍，从而帮助苏宁修炼起强大的内在功力，帮助其在后续的竞争中能够不断超越和保持领先。以1200工程为例，每年1200名新员工进入公司的第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养其“激情、团队、执着”的品质，并促使其能尽快融入苏宁大家庭中；在1200名新员工进入部门后，苏宁会安排部门老员工实行一对一带教，使其能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。在人员管理方面，苏宁运用ERP/SAP项目中的SAP-HR系统实现对苏宁的人力资源管理。这种人力资源的精细化设计和管理模式，使得苏宁将“劳动密集型”的家电连锁行业成功地推向“专业人才密集型”的方向发展和变革。

4 给苏宁的几点建议

4.1 加强对营销管理的精细化

苏宁目前采取的营销方式主要是人员促销和非人员促销两大类，在非人员促销方面主要有广告、营业推广、公共关系等几类，虽然营销方式比较多样，但整体的营销模式仍缺乏较为清晰的目标，对消费的细分做得仍然十分欠缺，定位比较模糊，因此，苏宁应当在接下来的发展中，努力提高营销管理方面的精细化，使每一个营销方案都能在事前精准分析的基础上，采取有针对性的营销方式，从而实现营销方面的精准性，同时在营销资金投入、分配、人员安排等方面也可以进一步通过升级ERP/SAP系统来提高营销管理的有效性和精细化。

4.2 提高对专营店管理的精细化

随着苏宁门店数量的进一步增加，苏宁在对专营店的管理上也应当进一步细化，从而有效地对全国的专营店实行精细化的管理和运营，让苏宁能够在持续的规模扩张中得到有序地发展和运营，帮助苏宁在日后的发展过程中实现家家都是精品店，单店的盈利能力得到进一步提高，从而为苏宁赢得更多的效益。

4.3 提高全员参与

全员参与是精细化管理的必由之路。一方面，每一位员工是企业精细化管理的对象、载体和参与者；另一方面，每位员工也是企业精细化管理的主体和实施者，只有企业的每一个人都参与到精细化管理中来，精细化管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。因此，精细化是全员的精细化，精细化管理必须通过全员参与才能获得实现。因此，苏宁应当努力提高全体员工的参与，从而使苏宁的精细化管理得到最大化地实现。

4.4 注重电商平台的精细化

苏宁易购作为苏宁的一大重要组成部分，其发展十分迅速，而在电子商务时代，为了让苏宁易购保持长久的生命力，苏宁必须逐步加强对该电商平台的精细化管理，从定价、售后服务、在线平台营销、产品质量管理等方面进行管理、控制和监督，使苏宁易购不仅做到与苏宁专营店一样的优质，还能使苏宁易购在电商说话的年代成为该行的领先者，增加苏宁企业的整体力量和价值。

5 总结

以往，家电连锁业走的都是“跑马圈地”型的粗放式发展模式，通过疯狂开店，以迅速扩张来抢占市场份额，苏宁在早期采取的也是这种通过迅速扩张店面来实现企业快速的成长，但随着家电行业竞争的日趋充分，行业利润的日渐微薄，以及电商势力的强势崛起，苏宁靠“跑马圈地”型的经营管理模式将难以为继，于是苏宁近年来更加强调精细化的管理方式，试图通过细节优势赢得企业长期的发展和持续经营，实现基业长青。苏宁通过升级信息技术来实现流程管理的精细化，通过推进财务转型，设立财务服务中心来实现财务管理的精细化，通过对服务制度进行规范化、标准化和量化处理来实现服务管理的精细化，通过开展人才工程和运用SAP-HR系统来实现人才招聘和管理的精细化，苏宁通过对信息技术、制度等方面的优化来进一步推动经营管理的精细化。苏宁能够在竞争激烈的家电连锁行业中持续发展，并且超越国美，进入中国民营企业的领先行业，固然有很多因素来支撑，但其持续精细化的管理极大程度地帮助苏宁提升了其“内功”，从而实现核心竞争力的持续增长，保持基业长青。

参考文献：

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[2]吴兴杰.苏宁电器的财务转型[J].企业管理，2010（2）.

[3]马勇毅，金虹.黄河小浪底旅游开发公司精细化管理实践与探索[J].水利经济，2009，27（4）.

[4]逸凡，于晓娟.苏宁管理模式全集[M].湖北：武汉大学出版社，2010.

作者简介：康晓燕（1990-），女，上海人，硕士，企业管理，研究方向：交通运输与现代物流企业管理。