刘永好：农业大王的创业经

高乃明

20岁之前，他没有穿过一双像样的鞋子，没有一件新衣服，为了让孩子过年的时候能够吃上一点肉，他和三个哥哥一起被逼上了创业之路。养鹌鹑，他们做成了世界第一；改行做饲料，又成为中国饲料大王；近日，他又成功成为胡润投资富豪榜上首屈一指的投资大王。但是，不管生意做得多么大，他始终一心一意坚守自己的主业。

白手起家成为鹌鹑大王

刘永好的创业实践始于中国改革开放全面起步的1982年。当时他与自己的三位兄长一道，辞去其在政府部门、教育机构和国有企业的公职，到四川成都新津县农村创业。此前，兄弟四人曾想凭借自己的专长开个生产音响的电子工厂，却因为公社书记一句“集体企业不能跟私人合作，不准走资本主义道路”而被迫放弃。

第一个创业想法泡汤后，刘永好和兄弟们想到了投身养殖业。养殖业不需要很多投资，技术含量低，他们很快在自家阳台上养起了鹌鹑。每天下班回家，刘永好和二哥刘永行就骑着自行车沿街叫卖鹌鹑蛋，渐渐地积累起一些原始资本。一段时间后，兄弟们商量去村里办一个良种场。由于银行不给贷款，兄弟四人只能卖了手表、自行车等家中值钱的物件，才凑齐了1000元的启动资金，建起了良种场。

良种场的主营业务是孵小鸡、养鹌鹑和培育蔬菜种。没有孵化箱，他们到货摊上收购废钢材，然后到工厂租用工具自己来做。筚路蓝缕换来黄金满钵，到1986年，育新良种场已经年产鹌鹑15万只，鹌鹑蛋不仅贩卖到国内各个城市，而且冲出亚洲走向了世界。

刘永好在这个过程当中实实在在地显露了他的销售才能。在他的带动下，当时整个县城有三分之一的农户养鹌鹑，最高峰的时候全县养了1000万只鹌鹑，刘氏兄弟成为当之无愧的世界鹌鹑大王，他们也开始用“希望”这个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场。

避免竞争成就饲料大王

由于把自己养殖鹌鹑的技术和经验毫无保留地传授给了新津县的养殖专业户，1987年县城的养殖专业户小兵团作战，在孵化率、产蛋率和饲料转换率三项指标上都比刘氏兄弟高出2%到3%。为了不和身边的农民恶性竞争，他们想到了将产品革新，转战猪饲料市场。

两年后，“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料推出，擅长销售和市场推广的刘永好开始将自己的销售和广告才能继续发扬光大，他租了一台刻印机，请一个字写得好的朋友写好广告语。只用了三个月的时间，“希望”牌饲料的销量就追上了当时在中国猪饲料市场占据半壁江山的正大集团，占领了整个成都市场。

滚雪球发展问鼎投资大王

随后的几年时间里，希望集团滚雪球式地发展，成为中国最大的本土饲料企业集团。希望的创业者们在推动企业快速发展的同时，注意到家族式企业在管理方面的弊端，为了使企业跟上发展的潮流，他们分别于1992年和1995年两次对原有的管理体制进行了调整并明晰产权。

1995年5月15日，刘氏四兄弟明晰产权并进行资产重组，刘永好组建了新希望集团并任董事长。

刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。为此，他被美国《商业周刊》评选为“2000亚洲之星”。2002年，新希望集团开始雄心勃勃地进军金融业、乳制品行业、零售业及其他战略投资领域。刘永好也先后担任全国工商联副主席，第八、第九、第十届全国政协委员等要职。2013年5月，刘永好在新希望六和股份有限公司召开的年度股东大会上透露，将不再担任董事长，女儿刘畅进入董事名单。

2013年10月，胡润研究院发布了只计算富豪们在投资领域财富值的《2013胡润投资富豪榜》，刘永好家族以200亿元的投资财富问鼎“胡润投资富豪榜”榜首。目前刘永好家族是民生银行第一大股东，持股比例为6.7%。

专注成就成功民营企业家

如今，与刘永好同在上世纪80年代创业的民营企业家，现在仍然活跃的已经不多了。刘永好与新希望的成功究竟有哪些秘诀呢？在刘永好身上，有几项特质，一是爱学习，二是能吃苦，三是非常专注。刘永好表示，在他看来，成为一个成功的民营企业家，最需要的就是首先要在自己感兴趣的领域进行创业，成为行业的專家、 行家；其次是拥有胜不骄败不馁的良好的心态；三是要有吃苦的准备，要能做到坚持不懈；还要有不断学习的能力和动力，要“顺潮流而动”，思想意识更要“超前半步”；更为重要的是创业者和创业行为要讲良心，兼顾道德约束和自律。

当被媒体问及 “如果重新创业会选择什么行业”时，刘永好说：“上世纪八九十年代，创业只要有胆量、激情、能吃苦，一定能做好。到了21世纪，要什么有什么，创业显得更困难了。我个人依然看好农业产业，这是一个大市场；从另外的角度来说，中国农业也需要有一批人为之做出些事情来。”正因为如此，他的主业一直专注于农业，并在这个领域内做深做广。

民营企业家的处事之道

很多民营企业在创业初期得到较快的发展，但当企业发展到一定规模时，往往会出现管理权问题。而刘氏兄弟在这点上处理的非常好，堪称典范。对于分家，刘永好这样评价：“我们兄妹几个都很优秀，有创业激情，能吃苦耐劳，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合，保证了原始积累的实现。创业时，我们考虑的是如何不倒下去。企业发展壮大了，面对着金钱、荣誉和掌声，看法就会不一致。两次调整，是从家族企业向现代企业过渡和规范，是谋求更大的发展。虽然是亲兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何况每个人都很能干。经过两次调整，有分有合，大家都发展得很好。”

“事事留心皆学问，人情练达即文章。”无论是在企业界、学界还是政界，与其说刘永好交了很多朋友，不如说刘永好认识了许多老师。一向谦虚谨慎的他将众多智囊纳入他的“知识库”，随时需要，信手拈来。所以，不是一个刘永好在治理企业，而是中国各个领域最优秀的专家在帮助他治理企业。

“成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内达到世界500强，我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前，我都听到过这样的话。可是，现在说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强，倒下去的速度就会越快，你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话，往往就奠定了失败的基础，失败的可能性就会更大。毕竟，你在进步的时候，别人也在进步。”

根据实际需要选用人才

对于企业的人才培养和选用，刘永好有着非常清晰的思路。“经过20多年的发展，跟我们一起创业的员工，对公司非常有感情，很忠诚，也非常勤奋，说到哪年哪月做过什么事情，他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲，我们要有清醒的认识，仅有这些人是不够的，我们要引进、培养有现代意识的人，有良好的教育背景，有国外的工作经验的人才。”

在刘永好看来，在一个企业待的时间长的员工，对企业的认同感非常强，忠诚度高，出大错的可能性小。但是，另外一方面，要做大事，还要适当地引进新人。对于空降兵，有的企业坚决不要，有的企业大量引进，都有成功的范例。刘永好认为，杂交或者优势互补最好。“我们自己培养的干部，优势是忠诚、不会犯大错误。但是，他们的视野、效率、对国际的管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵，有相当高的素质，对企业比较忠诚，没有跳过很多的槽，老板也很认同。”因此，在引入外来人才的时候，刘永好会提前做各种调查，与他的老板、他的下属、他的同事谈，看他是不是有基本的德行。“没有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的错误也不会大；德比较好，能力比较强，最好。”此外，刘永好最看中的就是适应性。他既不盲目崇拜国外企业的模式，也不因循守旧坚持自己的管理思路，因此他一方面非常看重在大型民营企业具有长期管理经验的人，一方面也非常注重引进一些国际型的人才。“我们还必须借鉴国际上的一些经验、走国际化的道路，土洋结合，我们的企业才能更好地发展。”刘永好如是说。