微信如何曲线盈利

胡森林

马年春节期间，微信拜年成了时尚的祝福方式，新颖有趣的“新年红包”也吸引了大量用户。由于集通讯、媒体、社交、游戏等功能于一身，微信几乎成了最流行的手机应用。

概括来说，微信的营销是“熟人+陌生人+圈子”的模式：导入通讯录、“朋友圈”、微信群等加强了熟人、朋友之间的联系，“摇一摇”“附近的人”“漂流瓶”等LBS（Location Based Service，地理位置服务）功能吸引了一些人的好奇心，促进了陌生人之间的交流，微信公众平台使得有共同兴趣爱好的人加入特定圈子。

目前，在语音短信和消息类等基础业务方面，微信对用户完全免费，流量费由运营商收取，在公众平台等增值类业务方面，用户和企业都无需向微信支付任何费用。微信的用户数这么多，它的盈利模式却并不明朗，那它靠什么赚钱？如何打通规模与盈利性之间的背离？

应用集群

盈利模式是一个大的概念，包括产品模式、市场营销模式、收益模式等。这里必然要涉及对互联网行业的认识。互联网行业与传统行业相比有其特点，最初它是一种工具，逐渐成为社会的基础结构与重要的信息媒介，进一步成为围绕着现代人身边的一种生活方式，乃至成为与空气、水一样不可或缺的生存资源，一种“类公共品”。这也是很多互联网企业必须以免费赢得生存空间的原因所在。

用这一视角来观察，尽管互联网企业具体的盈利方式各不相同，但不外乎三种模式：一是直接卖产品或者提供销售平台，在这里互联网被视为一种工具；二是通过积累人气、增加流量卖广告，其实是在卖用户的注意力，这是在挖掘互联网及产品本身的媒体属性；三是通过免费扩大市场，发展增值服务。比如QQ的成功可以解释为：QQ本身并不赚钱，但依靠强大的用户黏性，不断拓展QQ的外延，通过游戏等衍生品实现营业收入。

微信的思路显然也如此：继续强化微信“移动IM”这一核心竞争力，使之成为用户的首要选择，确保每个用户都能保持使用状态。作为移动时代的IM，微信是短信和语音的最佳替代品，是QQ的升级版，这是微信得以存活和扩散的基础。

考虑到单纯的移动IM缺少盈利空间，腾讯开始外围拓展，增加“衍生品”：通过LBS和陌生交友激发活跃度；通过SNS（社会性网络服务）圈子增加用户停留时间；然后试图通过O2O（离线商务模式）来探索商业化。这种插件式创新虽然越来越“臃肿”，但对于用户的基本需求而言，其核心体验仍旧可控，而且由于其核心具有足够强大的黏性，足以支撑微信在其余各个领域进行试错。

通过将这些市场价值全部整合起来，形成一个O2O闭环，实现“二维码+账号体系+LBS+支付+关系链”一体化，打通线上和线下的通道，让微信账号成为用户最重要的账号，联系起来并形成一个良好的移动商业生态系统。

这里可以引入“核心竞争链”的概念。在移动互联网时代，企业拥有的不是传统意义上的单一、孤立的“核心竞争力”，而是要努力形成“核心竞争链”，即运用合理的资源配置手段，通过产业组合和价值链的搭建，形成有机的业务生态链，链条上的各个要素通过不同的方式体现其价值，从而构建有竞争力的价值链条，实现内涵式发展，形成最佳盈利格局。

因此，单纯将微信看成是O2O应用，或是SNS，又或是LBS，都是不全面的。实际上微信正在复制QQ模式，它不只是一个应用，而是一个应用集群。在这个集群里，移动IM是用以招徕客户的核心，是联合舰队中的“母舰”。通过IM侵蚀运营商短信和语音的空间而攻城掠地，微信还将在现有基础上继续壮大，虽然目前其商业化还未取得成效，但在种种尝试之后，最终将寻找到最合适的商业模式。

卖门票还是卖水

但微信的风险其实也在这里。腾讯与纯粹的移动互联网公司不同，依赖于它的发展基础和资源倾斜，微信可以迅速发展壮大，但它也无法专注移动互联网业务。作为腾讯的一部分，微信必须助力集团战略的实施，实现商业变现的压力比小公司的轻量级APP更大，更急于建立盈利模式。

在微信的成长中，已经过早进行了商业化尝试，一旦在营业收入问题上过于急功近利，破坏了成长性或用户体验，将会限制长远的跨越式成长。首先，收费是“杀鸡取卵”的行为。微信之所以能积聚数亿用户，与免费密不可分。免费对于当今的互联网用户已经变得“理所当然”，哪怕是象征性的收费都会赶跑用户，何况还有竞争对手环伺四周。其次，直接广告模式也不能考虑。因为和PC不同，智能终端的小屏幕决定了任何广告类内容都会破坏用户的使用体验，从而导致用户撤离。再次，增值业务发展也较为困难。移动互联网更多是垂直的简单业务，会员等传统模式行不通。复杂的游戏可能会与其核心的IM属性冲突，而“打飞机”等简单游戏哪怕极富黏性，但由于功能单一，也很难引诱“土豪”像购买Q币那样购买增值服务。

最终，微信盈利的重点就放在了O2O上，采取平台盈利模式，即通过免费聚集大量的平台用户，帮助公众账号积累目标客户，打造更便利、更有效的营销工具，并向其收费。但这里有个时机问题，目前处于扩大用户规模阶段，如果对商家收费，必然会影响商家的进驻，而且出于成本收益的考虑，付费进驻的商家必然会破坏目前“互粉”的默契，放松自我约束，主动推送销售信息，对用户形成骚扰。因此这一阶段必须继续构建开放式平台，采取对用户和商家双方都免费的模式，等到用户黏性达到一定程度之后，公众账号必然要为营销工具付费。

对于用户来说，这就是“卖门票”与“卖水”的区别，通过“免门票”吸引顾客来“买水”，微信向“卖水”商家收取摊位费和服务费，完全有可能比“卖门票”更赚钱。这有点像杭州旅游的模式。杭州对西湖免费，所有的游客都可以随意徜徉，和其他景区相比，这似乎吃了大亏。但由于对美丽景致的留恋，人们往往愿意在杭州多逗留时日，最终给杭州贡献了更多的旅游收入。

当然，要想达到这一目的，微信还有很长的路要走。首先，要通过完善核心竞争链积累更多用户，占领更大市场，充分占据用户的心智空间和有限的注意力。其次，是促进用户账号与移动支付之间的情境融合，目前用户即便绑定了银行账号，也只有打车等少数几个应用情境，与阿里巴巴的支付宝和余额宝等产品相比，“情境隔离”是微信在移动支付领域扩张的软肋。但微信的用户使用频率高、黏性大等优势是淘宝无法比拟的，将来鹿死谁手还未可知。此外，“新年红包”高峰期出现的服务器瘫痪，说明腾讯在软硬件上还准备不足，基础设施建设还有待加强。此外，移动终端支付的安全性也需要提高，以打消用户的顾虑心理。

醉翁之意

腾讯为人称道也为人诟病的一点就是它的模仿能力，它的很多产品都是在借鉴、模仿、改造其他产品的基础上推出的。在知识产权保护极不完善的商业环境中，真正意义上的创新成本太高，甚至谁创新谁死，出现所谓的“降维竞争”和“逆淘汰”现象。如果摒除简单的道德谴责，客观来讲，在某种意义上，腾讯这样的公司实际上在为中国企业找寻创新的可能性，从“试对”“试错”正反两面探索知识产权保护的边界。

不难看到，尽管腾讯的一些产品在思路上借鉴了别人，但产品本身已经做了很大改进，虽然是模仿，但总能抓住产品的精髓，往往比初创公司做得更好。微信的模仿对象包括米聊、kik以及Color等，从每个产品上借鉴一些优点，博采众长、融会贯通，通过一系列的“微创新”，形成自己的特色。其成功之道在于组织扁平化和信息传递无障碍、敏捷的市场反应、应对有方以及很强的执行力。

春节以来火爆的“新年红包”就是一例，此前一些竞争对手已经推出了同类产品，微信团队在此基础上改良创新，仅用了十几天就推出“新年红包”，利用春节这一有利时间窗口，以小搏大，以快打快，取得奇效。腾讯显然“醉翁之意不在酒”，由于使用“新年红包”需要与银行卡绑定，其剑指的是移动支付这一巨大市场，腾讯为此曾拿出5亿元发展“滴滴打车”，但收效并不明显。而“新年红包”用极小的成本就获得了千万级的用户数，在移动支付领域占据了重要一席。

我们不得不佩服腾讯对市场的快速反应能力以及对中国社会人情世故的洞察，背后则是一整套成熟商业逻辑体系的支撑。在电商平台这一领域也是如此，腾讯通过微信偶然闯入，但一旦发现机会，反应极为迅速。尽管与阿里巴巴的系列产品相比，微信账号的消费应用情境有限，与移动支付间还存在着“情境隔离”，但腾讯依其“破坏性创新”能力，完全有可能打破固有格局，重塑业界生态，对此，我们值得期待。相形之下，三大运营商至今连网上营业厅都做得一塌糊涂，反应迟钝、傲慢颟顸、“船大难掉头”等特征一览无遗。

回顾腾讯16年来的发展，它一直在创新，总是在技术上、商业模式上、用户体验上高出一筹，始终展现出一家创业公司才具有的灵活性和创新能力。从跟在别人后面模仿，到超越同侪，打败了一个又一个对手，恐怕也只有创新才是唯一解释。

目前腾讯的市值已经达到1260亿美元（根据2月10日市值和汇率计算），是全球为数不多的几个在用户规模和用户依赖度上接近Facebook的公司。有庞大的中国市场作为支撑，继续保持良好的创新基因，不出昏招，未来腾讯完全有望成为世界领先的互联网企业。虽然我国的教育模式、法治环境、产业属性以及人的思维特征，导致了大部分工作不是创新性工作，但这并不代表中国人和中国企业缺乏创新能力。企业最核心也最难复制的就是企业家精神和真正的创新能力，只有适应环境变化、持续创新的企业才称得上是真正的学习型企业。腾讯的大胆创新还将继续为中国企业提供有益的启示，同时也像一面镜子，反衬出更多还在依靠要素驱动发展的企业之不足。

（作者单位：中国海洋石油总公司政策研究室）