我国高校实施业务外包存在的问题与对策探究

郑旭辉?刘若荔

摘要：业务外包对于高校节约运营成本、提升核心竞争力有着积极的作用。由于我国高校长期形成的独特的管理方式，使得高校在业务外包中存在不少问题，表现为高校与外包商之间的文化价值冲突、外包过程中的权力寻租、部分利益既然者利益受扣、外包交易过程中的协同问题等。高校应选择合理的外包业务与领域，规范招标制度，慎重选择外包商、完善与外包商的沟通机制，合理安置相关人员，加强对外包商的监督并建立有效的考评机制。

关键词：高校；业务外包；阻力

作者简介：郑旭辉（1975-），女，福建福州人，福州大学经济与管理学院，副教授；刘若荔（1990-），女，湖北武汉人，福州大学经济与管理学院硕士研究生。（福建 福州 350108）

基金项目：本文系福州大学2013年科技发展基金资助项目“高校后勤业务外包绩效研究”（项目编号：13SKZ06）的研究成果。

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）15-0156-03

业务外包（Process Outsourcing ）这个概念最初是由美国学者普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和英国学者哈默尔（Gary Hamel）提出。外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。组织可以通过业务外包這一策略对自身进行重新定位，对资源进行重新分配，进而将精力集中在组织本身最具优势的核心业务。

虽然，外包在高校中的应用并不成熟。但随着业务外包实践的发展，外包的理念蔓延至高校各个领域并得到了更多的试行。

一、国内外高校实施业务外包的现状

1.高校业务外包的内容

在国外，高校最常见的外包活动主要为高等教育支持服务，如绿化、员工薪酬、食品服务、清洁服务、书店、医疗服务、信息技术、筹款、售货、加热、通风和空调维护、洗衣服务、邮件发送、维修、印刷、儿童保育、保卫服务和员工培训等。[1]

国内方面沈仲丹提出高校业务外包的内容有：人事外包、后勤外包、非科技产业外包、附属机构外包。[2]李艳波又补充指出在核心能力理论指引下，高校管理中适合外包的业务有：学生招生与就业宣传、培训业务、人才招聘业务、人事档案管理业务、各种大型讲座和会务、图书馆管理业务、非科技产业管理业务、教材的征订采购与发放业务、高校后勤管理业务、高校法律事务业务等。[3]

2.已得到试行的外包内容

从范围上看，“外包”于20世纪90年代在北美地区各大学试行，在北美深受好评后欧洲各所大学也逐步引进。90年代末，CHEMS组织对部分英联邦国家大学进行调查，结果表明：新西兰、澳大利亚、新加坡、加拿大、英国等国家的大学都对外包进行尝试。在澳洲，墨尔本大学创建了商业视角的外包模式。[4] UNICCO服务公司分别于2000年和2002年对北美100多所大学进行了调查，数据显示：从2000年到2002年进行外包活动的学校从82%上升到91%，只有9%的学校没有开展任何外包业务。[5]

从涉及的领域看，外包从最基础的高校后勤部门，不断向高校的核心领域延伸。美国的一部分大学将其录取工作外包给专业机构，如D.H.Dagley协会，负责40多个美国大学的招生代理。与此同时，高校核心领域的教学也渐渐开始尝试外包。快速发展的信息网络技术使更多的学校开始尝试把在线课程和远距离学习外包给专业的外包机构。许多社区学院将非学分选修课和辅导补习尝试外包，此社区学院可以直接从校外专业外包服务机构购买教师课程，然后付费给外包服务机构而无须提供终身的教师职位。学校的管理人员认为，通过外包业务有助于降低运营成本、提高教学的质量以及增加学校安排课程的灵活性，以便适应快速变化的知识技术。

我国政府早在十年之前就大力提倡高校后勤社会化改革，经过探索与实践，绝大多数高校已平稳地将后勤服务职能从学校行政管理系统中独立出来。[6]同样得到倡导和试行的还有图书馆的管理、实验室和设备资产管理、会务和讲座安排策划等教辅职能。但是不难发现这些试行的外包业务都不属于高校核心业务。这样做的主要目的是集中资源建设核心能力，保证整体的高效运转。

3.高校实施业务外包的必要性

（1）节约成本。据20世纪七八十年代美国对高校的统计数据显示，大学教育管理成本的增长速度明显快于教学成本支出，也就是说管理成本在高校教育开支中的比重超过了教学成本所占的比重，所以，应当将一些非核心的业务外包给专业的服务机构管理，节约成本，将更多的精力用在教学与科研方面。

（2）集中力量提升核心竞争力。目前，由于高校的非核心业务和管理功能的扩展，学校减少了对教学和科研的投入，导致内部体制僵化、效率低下、人员臃肿等管理问题。所以外包不仅仅能带来成本的降低，还能够精简高校的管理体系。近年来，我国高校由于大规模扩招带来了前所未有的激烈竞争，越来越多的高校开始关注和重视外部环境的机遇和威胁，内部自身的经营能力，以便发挥自身的优势和核心能力动态的适应环境，以求得更好的生存和发展。[7]但是，我国高校行政部门组织结构臃肿，对行政人员的激励、约束机制不健全；同时，观念、组织结构、机制等的重构都不是顷刻间就能完成的，高校要完成这一系列变革，可能是一场漫长而缓慢的转变过程。[8]

二、我国高校实施业务外包存在问题

1.高校与外包商的文化价值冲突

变革通常会引起传统观念的抵制和挑战。外包在企业中的运用已经日趋成熟，而对于管理体制特殊的高校而言，会有更多思想概念和文化上的冲突。引进外包的目的是提高业务效率以集中更多的精力来提高高校的科研教学能力。但是，专业的外包团队具有企业当中效率至上的服务理念，这种理念相比高校内部较为轻松的环境是较难相互适应的。而且专业外包团队的进驻很可能带来一系列的人事变动和职能的重置，冲击到高校的基础管理体系。另外，当外包商带着以自身理念提出的问题解决方案来到高校的时候，很可能在具体实施过程中受到各方面的限制和约束。这些都将构成广泛的抵制力量，阻碍外包和新体系的介入。

2.外包商选择过程中的权力寻租

在招标过程中，外包商可能使用向高校外包负责人提供商业贿赂的方式来取得合同承包权。同样，高校外包负责人可能在招投标过程中不顾评选标准将承包权交给给予其利益的外包商。高校将一项业务进行外包的流程是首先决定一部分业务的经营权对外转移，然后公布招标信息，选取外包商。通常是多个外包商同时竞争。当竞争出现时，外包商为了夺取承包权，权力寻租和腐败应运而生。权力寻租表现为握有公权者以权力为筹码谋求获取自身经济利益的一种非生产性的活动。在高校外包活动中的体现为，高校掌权者出于一己私利，为了使既定外包商中标，在招标过程中设定特殊的资质标准，更有甚者直接指定外包商，以得到外包商的租金。这种行为直接导致监管外包活动负责人对外包商的服务质量、服务价格、服务效率视而不见，反而纵容包庇，使外包业务非但没有达到预期的效果，还会付出高昂的生产成本。

3.高校部分利益相关者既得利益受损

当高校决定将一项业务外包时，可能导致原业务人员的既得利益受损。部分利益相关者会对外包行为进行强烈的反对，首要面临的就是原业务管理负责人的反对，这主要是由于两个原因：一是自身权力的削弱。外包会使其原部门规模缩小甚至遭到撤销，这样一来，原业务负责人相应拥有的权力都将受到限制或丧失；二是对该部门实施业务外包后可能引发的问题担忧。负责人不仅应考虑自己的得失，也要考虑其管辖部门的利益得失，如：此项业务外包后原有的工作人员的保险、福利以及安置等问题是亟待解决的难题。

其次是原有工作人员的反对。一些基层临时工作人员可能会面临失业，而其他的大部分工作人员会遭遇工资、福利等一系列的变动。而且，当一个陌生的外包公司进驻后，要去适应新的工作环境，学习变革后所需要的新技能，又要与新的上级和同事磨合等这些都是受到抵触的原因。更值得一提的是，高校的教工人员相对外界市场从业人员较为安逸稳定。他们往往旨在达成学校分配下来的绩效指标，自我的独立性不足，竞争意识不强，所以高校教工人员作为既得利益者必定对其部门外包给私人产生抵触情绪。

4.外包交易过程中的协同问题

对于高校来说，外包仍属于新兴的管理模式，并且对外包商的情况并不十分了解，只能依靠企业的评估、投标书和一些以往的经验来判断外包商的资质。就因为这样，外包商利用与高校之间的信息不对称隐瞒对自身不利的信息，甚至提供误导性的、虚假性的信息给高校，寻求自身更大的利益。这种信息不对称会混淆高校决策者的视听使其做出错误的判断，进而导致外包结果的不理想。

除此之外，在高校后勤外包招标过程中，往往存在招标过程参与竞标企业数量少、企业层次参差不齐。[9]这是因为高校的后勤服务工作量大、人员投入产出比低，所以，许多的企业不愿意参与高校的外包服务竞标。同样，在外包实施过程中，外包双方的协同问题也层出不穷。外包服务商和高校是两个独立的经济实体，战略目标、管理理念以及文化等方面的差异是不可避免的。在合作过程中双方之间由于沟通不及时引发互相猜疑与不信任时，如果没有权责明晰的合作契约为约束，其直接结果是，双方合作陷入僵局，外包的实施和执行成本飙升，外包作业系统崩溃，整个外包活动瘫痪。

三、完善高校业务外包的应对措施

1.选择合理的外包业务与领域

对于我国高校来说，外包目前仅限于将一些非核心的、次要的和辅助业务外包给专业的服务机构。根据高校自身的规模、财力状况、意识观念、发展程度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要，也不要盲目跟风，应基于多重考虑从实践的角度来看，选择最适宜的内容进行外包。例如高校若要选择是否进行后勤业务外包时，应该分析外包项目后是否能够给高校经费支出减轻负担，是否能否通过这样的管理方式提高组织的效率，达到增强核心竞争力的目的。

另外，高校应该根据自身高校的定位、自己的条件优势和政府对其扶持力度来决定外包的内容。在学科建设上高校的独立学院有很大自主性，在人才培养方面又具有个性化的需求。近年来，教育界要求高校更多地将学术权利和资源支配权下放至独立学院，以便校级行政部门将重心放在综合性的行政管理乃至更高的战略研究上。

2.规范招投标制度

根据可能出现的权力寻租的现象，应规范工作流程。首先，建立平稳通畅的信息渠道，避免信息发布和获知的障碍，对学校招标进行宣传吸引更多的外包服务商，或者可以引进优秀的有实力的外包商加入竞争；其次要对外包商设定一定的资质标准，如技术、资金、人员、设备等要达到一定的标准方可进行招标。在这些前提下建立公正的程序控制，确保招标工作的透明度，将现有的审批、检查权限进行分解，避免过于权力集中。对容易产生腐败的风险点，要通过组织资格审查制度来加强监督，并相关法律法规来保障竞标过程的公正。

3.慎重选择外包商，完善与外包商的沟通机制

在选择外包商时，需要对外包商进行综合评价。第一要考虑外包商的资历和持续发展能力；第二要分析外包商的经济实力；第三是要对外包商的管理水平进行评价；第四是考虑外包商的社会信誉；第五是外包商的报价；第六是外包商的服务质量水平；第七是考虑外包商所处的地理位置，以便于外包业务与高校之间的配对。据此，高校可以通过行业协会的名义建立企业名录，把对高校进行外包服务的企业整理成档案，根据档案构建评价记录，形成信息共享的透明市场，为高校对于投标企业的筛选提供客观实际的依据。此外，有些高校在外包服务中实行了黑白名单制度，进入黑名单的企业不再给予投标资格，这样可以保障招標进来的企业的外包服务质量。

在高校管理过程中管理者对员工的现状、态度和工作效率都应该有较为熟悉的了解，建立一个良好的沟通机制至关重要。好的沟通机制，为管理者和员工都提供了沟通的桥梁去互相了解对方的工作情况、工作进展，并且能及时发现和解决外包实施过程中的问题。另外，对于员工来说，通过沟通可以及时了解高校业务的调整以及工作内容和工作重要性的变化，以便根据高校的决策来调整及制定个人的职业规划和工作任务，并且根据上级领导对自己工作的评价，改进不足。在外包的执行过程中，高校还应该重视与外包商的沟通和协调工作，密切关注外包商的执行情况，在有可能出现违规现象时，及时遏制住事态的发展，而对于已经出现的违规现象，就应当严格的按照之前签订的契约执行，合同的权威性和严肃性是不可侵犯的。

4.合理安置相关人员

业务外包之后影响了部分员工的既得利益，如一部分员工被外包商所雇用，一部分员工被调离工作岗位，一部分员工被解雇，这些都会引起员工们情绪上的波动。面对原有人员的抵触和反对，首先要加强教育引导，努力促进员工思想观念的转变。例如召开各种座谈会或个别谈心沟通等方式，拓宽交流渠道，深入了解员工的思想状况，从他们普遍关心的问题出发，因势利导，激励他们摒弃消极思想，积极配合学校安排。对于重复的人员安排，开发新业务，充分吸纳员工，对遭受损失的员工给予物质上的补偿和精神上的慰藉，避免因此给高校的正常运转带来的不稳定因素。

5.加强对外包商的监督、并建立有效的考评机制

一项业务进行外包后不能包出去就不去监管，而是要建立配套的监督管理和评价考核制度。在这里，我们可以从发达国家的监管经验里学习借鉴，建立高校外包事务管理机构或行业监管机构，专门负责高校外包业务的梳理和整改，针对高校自身的独特性来参考有关行业标准，建立规范化的监督管理标准，制定实施细则。细则中应该包括：管理方和外包商定期沟通和日常沟通的方法，有问题及时反馈，确定纠正和整改时限；鼓励服务对象参与监管；加强监督，兑现奖惩。

而若有时间和精力的允许，可以考虑建立一个适当的评价指标体系，针对外包的质量、效率、态度以及承包商的持续改进水平等内容来制定。根据服务对象的满意程度和实际经营状况，健全并完善评价考核标准。委托社会专业评价机构负责设计问卷和调查，并将服务对象满意度调查的结果作为评价制度的组成部分。

四、结语

业务外包将是一项越来越普遍采用的管理模式。但是由于我国的市场经济建设还不够完善，社会服务体系还不够健全，高校体制内的部分业务外包尚有难度。我国的高校与国外的高校体制不同，办学模式也不同，所以尽管有些外包模式我国还需要进一步摸索，但控制业务外包风险，击破高校实施业务外包的重重阻碍是整个外包活动能否成功的关键。只有清晰认识到这些阻力才可以通过正确的使用外包来达到高校发展更好的效果。

参考文献：

[1]Atul Gupta，S.Kanthi Herathand Nathalie C.Mikouiza.Outsourcing in higher education：an empirical examination[J].International Journal of Educational Management，2005，（5）：396-412

[2]沈仲丹.业务外包——高校发展的必然选择[J].市场周刊，2004，

（12）：77-78.

[3]李艷波，刘松先.基于核心能力的高校业务外包分析[J].高等理科教育，2009，（6）：160-163.

[4]Maslen Geoff.Universities Adopt Corporate Strategy[J].Campus Review，1997，（25）：3.

[5]Report of College and University Outsourcing Survey[R].2002

[6]陆曙，马阳，潘峰.高校实验室、实训室设备管理宜实行服务外包[J].深圳职业技术学院学报，2011，（2）：37-39.

[7]刘松先.基于波特竞争模型的地方高校核心竞争力研究[J].山西财经大学学报（高等教育版），2008，（2）：23-25.

[8]陈秀芬.中国高校人力资源管理存在的问题及对策研究[J].广西经济干部学院学报，2009，21（1）：106-108.

[9]陆琪.中国高校“去行政化”问题辨析[J].兰州工业高等专科学校学报，2010，17（4）：67-70.

（责任编辑：刘辉）