加强制造业企业预算管理的思考

崔玉

【摘 要】预算管理作为企业实现长期战略目标和短期经营目标的重要管理手段在制造企业中得到广泛应用。制造企业由于自身生产经营特点，包括产供销、技术研发及售后服务等诸多环节，所以预算管理的内容涵盖范围广，预算管理工作相对难度大。本文简单阐述预算管理含义及企业预算管理的必要性，重点分析制造企业中预算管理存在的问题，针对这些存在的问题，提出完善制造企业预算管理相应的措施。

【关键词】制造业；预算管理；问题；措施

一、企业预算管理概述

1.预算管理含义

预算是通过合理分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。它是以货币及非货币形式反映的有关企业未来一段期间内的全部经营活动计划，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，实现企业内部资源优化配置。

2.企业预算管理的必要性

（1）能够事先预防企业经营风险的发生

市场经济是瞬息万变的，随着我国加入WTO，国际市场业务不断扩展，企业间的竞争也变得越来越激烈，对于企业而言，增加发展机遇的同时也增加了企业经营的风险。企业可以通过其预算管理，事先将企业内部和外部环境中的有利因素和风险综合考量，统筹运用科学的计算与编制方法，对企业未来发展规划进行预测和决策，制定顺应市场的企业战略目标，使企业降低其经营的风险，提高企业竞争力。

（2）能够事中控制企业成本费用支出

成本费用支出的可控性是企业目标达成的的关键。如果不能将成本费用支出控制在预算范围内，会直接影响企业收入和支出不匹配，造成利润减少甚至亏损。同时资金的投放大于预算，可能引起营运资金短缺，资金链条不稳定，融资风险加大。预算管理是控制成本费用支出的有效工具，所有的成本费用支出项目必须在预算管理体系中运行，对于超預算的支出要分析其合理性和必要性，并实行特殊的审批流程。

（3）可以提高企业经营效率，调动员工积极性

预算管理明确了企业战略目标，通过层层分解，将目标落实到各个职能部门及每一位员工。全员参与预算目标制定及预算实施过程，大大激发了员工的责任感，充分发挥员工主动性和积极性。预算管理合理规划企业资源配置和各层次授权审批，权责分明、各司其职，减少资源浪费，有助于企业提高经营效率。

（4）事后进行业绩评价的依据

企业所有者对企业经营者的评价主要依据预算管理，其中比较重要的评价指标是预算目标达成率。预算达成率指标反映企业完成预算的整体情况，是考核管理者能力的依据，同时也是对全体员工实施奖惩的依据。业绩评价直接显示出企业存在的问题，通过深入发掘问题产生的真正原因，总结经验教训，对下一阶段的预算管理有指导作用，推动企业经营的良性循环。

二、制造业企业预算管理过程出现的问题

1.销售预算的准确性低

制造企业基本采用“以销定产”的经营模式。所以销售预算是编制全面预算的出发点和依据，销售目标制订的准确与否会影响公司总体资源的配置。销售预算目标制订过高，影响材料采购和库存预算以及生产人员预算、资金需求预算等都会高估，企业总体资源占用偏大。在预算的实际执行过程中，市场等外部环境的变化可能引起销售预算达不成，而各部门按照预算安排支出，企业可能会收不抵支出现亏损，无法实现战略目标。

2.预算管理意识存在偏差

在我国大多制造业企业中，管理层和员工对预算管理的认识存在偏差。主要体现在以下两个方面：其一，企业高层管理人员重视预算目标的编制而忽视预算的执行控制，对预算管理的认识缺乏整体性和科学性。 其二，员工对预算管理认识不足，直接预算执行人员甚至不了解自身的预算指标安排，认为预算管理只是填写一些数字和表格，完全没有发挥主观能动性。

3.预算管理组织机构不完善

预算组织机构不完善是目前制造企业普遍存在的问题。预算审批决策层集中于公司总经理一个人，重大事项集体决议的内控制度缺失，可能出现决策失误的风险。总经理职责较多， 在实际预算审核中， 对各项指标不可能面面俱到，影响了预算审核的质量；预算管理层大多为财务部一个部门，预算的编制以财务部门为主，其他部门配合的主动性不够，预算基础信息不准确、不及时，削弱了预算的合理性和对企业经营的指导作用。

4.预算编制模式单一

制造业企业预算大多采取“自上而下”的预算编制模式，这一模式虽然有节省时间，预算集权管理，执行力强的优点，但是弊端也相对明显。在预算编制的过程中决策层会根据各部门提交的预算意见进行综合平衡，但与决策层的设想出现较大差异时，通常以预算管理部门意见为准，不再考虑各部门执行预算的难度。 因此， 这种“自上而下的预算编制模式不能充分发挥各部门完成预算的主动性与创造性，在预算执行过程中可能发生预算脱离实际的情况，影响企业整体经营目标的完成。

5.预算执行中控制功能和调节功能缺失

制造企业的预算管理通常重编制轻执行，好似虎头蛇尾，预算目标被广泛宣传，甚至从总经理到各个部门长都把预算目标挂在嘴上，空喊口号。对预算执行原则上执行“刚性”管理，但从实际执行情况看， 管理方法和力度存在不足， 预算控制主要以“事后控制”为主，缺乏“事中控制”，更不要说“事中调节”。各部门在进行本部门预算控制时，遇到年度费用超支的情况，通常以企业经营发展为由，强调不支出就影响生产，谁能负责等说辞要求增加预算。预算管理部门的超额审批执行形同虚设，形成了预算编制和执行“背靠背”的局面。

三、完善制造业企业预算管理相应的措施

1.编制合理的销售预算

解决销售预算编制不准确可以从两方面入手：一是由单一销售部门编制改为技术部、销售部和财务部三部门联合编制，避免发生由于销售人员对市场过于乐观或单纯追求市场占有率而高估销售预算的情况。财务部提供历史销售数据，包括销售区域、客户、销售价格、销售数量和毛利率，并进行趋势分析；技术部提供本企业的产品和市场类似的产品以及预计可以研发的新产品；销售部门收集国内外竞争对手的相关销售和产品信息；综合考虑三部门的信息，合理编制销售预算。二是采用弹性预算编制方法。弹性预算是在按照成本习性分类的基础上，根据本量利的依存关系，在预算期的业务量不稳定的条件下编制的适合多种业务量的成本费用预算，反映不同业务量下的成本费用水平，以正常情况为基准，可以设计在其70%-120%幅度内变动的预算方法。

2.统一预算管理意识

统一预算管理意识可以通过两种途径解决。一是采取强制手段，建立相关的企业预算管理制度，从高层领导到全体员工都必须严格遵守，以保障企业成功实施预算管理；二是通过培训预算管理知识的方式，使全员统一认识，自发形成全员推动预算管理的意识。这两种途径结合使用，既体现了预算管理的强制性又体现了预算管理的自发性，既有企业制度保障又有员工自发推动，循序渐进地实现企业目标与员工个人目标的趋同性，达到企业各项资源的最优整合，减少企业的经营风险，提高企业盈利能力和发展能力，同时员工的满意度和主人翁意识达到较高水平，企业进入良性发展的轨道。

3.设立预算委员会，强化预算管理组织结构

制造企业应设置预算委员会这种专门组织负责预算管理工作，形成专门的组织管理体系。预算委员会设置两个垂直层级，由上至下分别是决策层和管理层。决策层的职能主要是审议批准预算方案和预算考核结果，协调解决预算管理中的问题，主要成员为公司总经理和各相关专业业务的主管副总经理，使企业预算管理的决策层涵盖了企业每一个专业业务，由总经理一人决策变更为集体决策的局面，增强预算审核和批准的合理性。同时，公司各专业业务主管副总的全部参与，可以增加各责任单位预算管理预算审批的认可度，有利于预算管理的顺利实施。管理层的职能是预算管理的日常组织、协调、牵头机构，负责编制预算方案、预算实施分析报告和预算评价方案。以财务部门为主导，企业其他相关部门辅助，成员主要是财务部长和财务预算专员以及各个部门长。使预算编制、控制和分析的专业性得到增强，由财务部一个部门管理变更为企业各个部门都参与的局面，财务部和各个部门配合度明显提升，提高了预算管理的效率，增强了预算管理的可操作性。

4.预算编制模式多样化

制造企业编制预算可以考虑选用“上下结合”的编制模式，以规避单一采用“自上而下”编制模式的弊端，在保证企业总体经营目标的同时，最大限度地调动各个部门执行预算的主动性与创造性。

“上下结合”的编制模式可以分为四个主要环节。第一环节由决策层确定企业总体年度预算目标，管理层将预算总目标分解為各个部门预算目标，形成年度经营预算目标草案；第二环节是各部门根据分解的年度预算目标草案，结合本部门预算目标责任期的具体工作，将部门预算目标再分解细化至各个岗位预算目标，对超出预算目标草案的项目详细作出说明，并返回预算管理层；第三环节是预算管理层汇总各个部门的预算目标，综合平衡后确定年度预算编制方案，对于超出目标草案的项目，召集相关人员讨论对策，尽量调低至目标草案，无法达成的项目编制特别说明报告给决策层；第四环节由预算决策层对年度预算方案进行审议，经决策层全体成员审议批准后下发给各个部门。

5.加强预算控制和调节

生产企业经营环境的变化会影响预算的执行情况，为了实现预算目标，必须强化严格的事中控制和调节。“事中控制”是指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程中的相关费用控制流程的执行进行逐级审核、控制的过程。密切关注销售预算达成情况，务必使收入与支出相匹配，避免收入预算减少而费用支出不变的情况发生。事中调节分为微调和大调两种方式。微调是不调节原预算方案，收入支出调整比例控制在10%以内，利润调整比例控制在5%左右。大调就是调整预算方案，调整的前提条件必须是经营环境发生重大变更，比如市场不景气销售预算降低30%以上或通货膨胀成本上升30%以上等情况。调整预算方案在一个会计年度内不能超过2次，否则就失去了预算管理的意义。

四、结论

预算管理涉及面广、工作量大、需要管理层强制协调和全体员工主动参与，预算管理实施得当，可以达成企业员工双赢的局面，企业发展壮大，员工安心工作，对整个社会的稳定起到积极作用。预算管理不是一成不变的，要与时俱进，全面分析企业所处的内外部环境，通过不断解决出现的各种问题，才能构建一套科学、有效、符合企业自身发展的预算管理体系，并最终达到企业预算管理的最终目标。

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