2009，生死之间

杜博奇

产品的数量和利润都不足以衡量管理和企业的绩效。市场地位、创新、生产力、人力发展、品质和财务状况——这些都攸关一个组织的绩效和生存能力。

——彼得 · 德鲁克 《管理新现实》

很少有哪位杂志主编如克里斯 "安德森这般，既笔耕不辍，又富有洞察力。继《长尾理论》后，2009年其另一力作《免费》在中国出版，激起了关于“商业模式”的新思潮。

稻盛和夫的《阿米巴经营》也于这一年推出中文版，其开创的“阿米巴”经营方式，突破了传统企业的组织边界，营造出“全员参与”的文化氛围，令京瓷集团获得长足发展。

而书本之外，对于为数众多的本土创业公司来说，更现实的问题是如何在市场中存活下去。他们面对的市场环境、政策环境和竞争环境更为复杂、多元和激烈，它们注定将经受优胜劣汰的残酷考验。很不幸，许多名声大噪的本土公司，没有活过这一年。

汇源&娃哈哈：收购与反收购

2009年3月，中國商务部以违反《垄断法》为由，否决了历时一年的可口可乐对汇源果汁的收购。

商务部给出的解释是，可口可乐通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，有可能将其在碳酸饮料市场的支配地位传导至果汁饮料市场，从而挤压中国本土中小型果汁企业生存空间，抑制国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，影响行业长远发展。

这是2008年《垄断法》出台后裁决的第一起案例，对跨国公司在中国市场的扩张策略具有“风向标”意义。企业创始人有出售股权、变现资产、兑换财富的自由。然而，企业做到一定规模，就不再仅仅是一个或几个人的私事，而涉及行业格局与国家意志。汇源如此，娃哈哈也是如此。

2009年9月，备受瞩目的“达娃之争”落下帷幕。这起中国商业史上的标志性商战，起于商标使用权之争，最后扩大到争夺合资控制权，历经29场诉讼，最终宗庆后如愿以偿，娃哈哈取得达能所持合资公司的51%股权，获得实质性胜利，但关于此案的争论并未结束。

娃哈哈与达能的合资始于1996年。这一年，达能联合香港百富勤组建投资公司，与娃哈哈集团、娃哈哈实业股份公司在中国组建合资公司，根据出资份额，三方分别持股51%、39%和10%。后来香港百富勤将股份售予达能，使得达能在合资公司的权益上升到51%。

得益于中国饮料市场的上升态势，合资公司发展势头良好。当初达能以5000万美元现金入股，并投入5000万人民币取得“娃哈哈”商标使用权，十多年间，达能从这笔投资中赚取了丰厚的利润。但宗庆后却心有不甘，在合资公司之外，设置了一系列公司，同样使用“娃哈哈”商标开展业务。2006年，达能发现了这一现象，认为这些公司拿走了本应属于合资公司的利润，提议用40亿元收购这些公司的51%股权，将它们纳入合资公司旗下。

作为合资公司的实际建设者和管理者，宗庆后有足够的理由拒绝达能的提议，并以解散公司为威胁，最终击败达能的收购意图，成功“反收购”，拿回达能在合资公司的全部股权。

合资企业的纷争如何调解，如何卓有成效地与跨国企业“打交道”，“民族主义”的界限又在哪里，法律如何在市场中发挥应有的效用？伴着对这些问题的热议，时间的推移、市场的变迁和竞争势力的消长等一系列“管理变量”，也开始引起企业管理者的思考和审视。

汇源与娃哈哈代表了在本土市场获得商业成功的成熟公司的境遇，他们与外资巨头的交锋、竞争、合作、碰撞、博弈，以及这一过程中的取舍抉择，将成为后来者的参考和依据。

五谷道场：命断现金流

历经四年的疯狂飙涨，五谷道场这匹“黑马”终究未能登堂入室，反而走向无可挽回的败局。

2005年10月，以经销方便面起家的河北中旺集团开辟“第二战线”，在北京房山组建北京五谷道场食品技术开发有限公司，运作五谷道场品牌。

中国方便面市场格局鲜明，康师傅、统一两大品牌占据了高端市场的绝对份额，其他厂商被挤压至中低端市场，中旺集团便是其中的代表，它的产品主要面向村镇市场，每包仅有几毛钱的利润，五谷道场这一品牌便是为丰富产品线，分食高端方便面市场的丰厚利润而创。

为了打入壁垒森严的高端市场，五谷道场在品牌营销上别处心裁。它避开康师傅、统一等竞争对手的锋芒，提出“非油炸方便面”的产品定位，通过制造口水新闻吸引公众关注，并借助影视明星之口，推销“拒绝油炸、还我健康”，“非油炸、更健康”等理念。

在广告拉动下，品牌迅速打响。2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，头一个月销售额便达600万元。2006年，五谷道场铺向全国市场，在行业销量整体下挫的背景下，以每月30%的速度递增，以至于母公司中旺集团赢得“2006年中国成长企业”冠军。

快速成长掩盖了一个足以致命的问题，那就是现金流。中旺集团在五谷道场项目上总投资4.7亿元，截至2006年，仅广告费一项支出就高达1.7亿元，在全国范围建设生产基地、铺设销售渠道，组织急速膨胀，在营销、推广成本之外，又加重了财务负担。

另一方面，五谷道场管理异常粗放，决策随意性很强，缺乏科学合理的计划和必要的管控。比如，2006年世界杯期间，五谷道场花费500万元做广告，但直到世界杯结束促销品才做出来；巅峰时期，五谷道场在全国建了近80家办事处，黑龙江的一个办事处最多时达六七十人；五谷道场的超市进店费少则几十万元，多则几百万元甚至上千万元，全国销售人员达2000人，每个城市最少免费发送两车货进行促销，北京、上海等城市，几乎是十几车地白送。

五谷道场闪亮的增长曲线是建立在不加节制的扩张基础之上的，因此，销量增长越迅速，成本压力越紧张，最终引发现金流危机。这一“结构性弊病”与创始人王中旺的管理手段密不可分。王中旺独断专行，加上缺乏机制约束，公司几乎成为他的“一言堂”，以至于出台了大量不合理的商业决策，譬如五谷道场在推广方便面业务的同时，王中旺甚至拍板上马乳饮料生产线。

2007年中期，五谷道场资金链吃紧，出现断货、拖欠广告费和员工工资等问题，引来大量官司，随之而来的负面报道激发债权人讨债，导致财务状况进一步恶化。经会计师事务所审计，截止到2008年10月，五谷道场负债总额高达6.2亿元，严重资不抵债。

2009年2月，北京房山区法院批准五谷道场破产。中粮集团作为重组方，出资1.09亿支付五谷道场债务和破产费用，五谷道场原股东将所持股权全部无偿让渡给中粮集团。中粮花费两年时间彻底改造，仍没有让五谷道场重现生机，如今它已成为一个被淡忘的品牌。

PPG：不可承受之轻

从2008年冬天开始，PPG创始人李亮携款潜逃的消息四处流传，最终引爆了危机。

这家成立于2005年10月的衬衫网络直销公司，以剑走偏锋的轻资产运营模式，和先声夺人的“快品牌”营销，在竞争激烈的服装业异军突起。

PPG是“批批吉服饰有限公司”英文简称，该公司倾力打造男士衬衫品牌，并且独创了“PPG模式”。“PPG模式”以品牌营销为销售引擎，通过包含产品目录的报纸、网络、电视、广播全方位推广，制造品牌效应，通过上海的呼叫中心承揽订单，而将生产外包给长三角的服装厂，这些厂家生产出来的衬衫，贴上PPG标牌，直接邮购给消费者。

据PPG自称，依托自身IT系统，接到订单后，可在24小时内调拨原料，96小时内完成生产，直到消费者收到商品，整个周期不超过7天。这种“即时生产”能力，显著提高了货品和资金周转效率，消除了普遍困扰服装企业的库存压力，类似于戴尔的模式创新，因而创始人李亮不无骄傲地宣称，“我们既不是服装企业，也不是互联网公司……我们是衬衫行业中的戴尔。”

产品定位上，PPG精明地选中了男士衬衫这一细分市场，锁定城市白领为目标客户。这类人群工作繁忙，不喜欢或没有时间逛街购物，对服装也不太挑剔，这就为网络直销提供了潜在市场；另一方面，男士衬衫不但易于广告展示，而且款式简单、需求巨大，便于批量生产。

这一诱人的商业图景，使得PPG一出生便光芒四射，引来风险投资方的频频追捧。

2006年秋天，TDF与集富亚洲联合向PPG投资600万美元，完成首轮融资后，PPG加大营销推广力度，代言人更换为知名度更高的男星吴彦祖，广告登陆主流报刊和电视黄金时段。

在广告营销的拉动下，PPG营业额在一年内增长了50倍，销量最多的时候，每天出售1万件衬衫，直逼男装巨头雅戈尔的1.3万件日销量。傲人的业绩引来更大分量的投资。2007年4月，TDF、集富亚洲联合KPCB，向PPG投资5000万美元。数月后，三山投资注资3000万美金。

风险投资尚未完全到位，市场上开始出现PPG资金链绷紧的传闻，随后爆出的债务官司印证了这一事实，PPG因拖欠广告商、供应商资金而被告上法庭，产品质量良莠不齐，涉嫌美化出身等一系列丑闻纷至沓来，使公司声誉一落千丈，投资者望而却步。

如果PPG宣称的业绩是真实的，那么为何营收如此不堪，甚至拖欠广告、代工费用？

PPG的轻资产运营模式，依赖于一个有强大号召力的品牌，为了打造品牌知名度，不得不持续投入重金，2007年全年，PPG广告开支达2.3亿，占整体运营成本的一半以上。但是PPG的营业收入并不足以覆盖其成本，处于投入期的PPG又遇到模仿者的威胁。随着凡客诚品等众多追随者跟进，PPG的市场份额被迅速蚕食，到2008年便丢掉了行业老大的地位。

见势不妙，创始人李亮利用关联业务掩护，将PPG账上资金转移到自己名下的公司，逃之夭夭。

2009年，原本计划上市的年份，PPG却走向破产。破产拍卖中，就连唯一的资产注册商标“PPG”，也无人问津，数千万美元的风险投资血本无归，令PPG入选“最失败投资案例”。

ITAT：从宠儿到弃儿

本土服装行业另一炙手可热的“快品牌”ITAT在2009年的迅速陨落，几乎与PPG如出一辙。

21世纪之初，产能过剩的问题开始困扰中国服装加工业，由于缺乏销路，大量成衣生产出来之后，直接堆放在生产商的仓库中，造成巨大的浪费。然而，精明的商人具有变废为宝的眼光和能力。利用中小服装企业的过剩产能和它们的滞销服装，欧通国开始了自己轰轰烈烈的创业。

欧通国是资源嫁接的高手，他手里握着数百个注册不久的洋品牌，却没有一家工厂，一条生产线，很自然地产生了OEM的念头。此外，他还注意到，过热的商业地产开发导致供过于求的现象，许多城市出现大量空置的商铺，因而可以以低廉的价格拿下这些店面。

欧通国设想了一个大胆的商业模式：与服装生产家和商业物业方合作，将前者的产品贴上自己的标签，拿到后者店铺中销售，然后按照一定比例，将销售收入分成作为货款和租金返还给它们。ITAT这个名字，就是“International Trademark Agent Trader”（国际品牌服装会员店）首字母缩写。

2004年秋天，第一家ITAT店铺在深圳开张，第一年实现销售额546万，证明这一模式可行。接下来，欧通国开始大面积复制，在一年内开设了68家分店，取得1.79亿元年销售额。到2006年，ITAT分店数量和年销售额分别增长到惊人的220家和7.8亿元。

ITAT的爆炸式生长引起了投资者的兴趣。从2006年到2007年，ITAT相继获得蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL两轮共计1.2亿美元的风险投资，成了一鸣惊人的“明星”。

在風险资本助推下，ITAT加快了扩张步伐。ITAT的门店数量以平均每天1.2家的速度增长，从2007年初的240家，暴增至2008年初的近千家，仅2007年一个国庆黄金周的时间便激增100家。2008年，ITAT以40亿元年销售额，成为仅次于国美、苏宁的“本土零售大王”。

这一切，是为了最后到香港上市而冲刺。然而，香港联交所却拒绝了ITAT的上市请求。

经过上百场聆讯，香港联交所认为，ITAT引以为傲的“零货款、零租金、零库存”的“三零模式”，具有极大的风险。ITAT作为品牌运营商和管理方，与上游服装生产商和下游物业方捆绑发展，三方的合作建立在持续盈利的基础之上，倘若出现亏损，便可能土崩瓦解。

ITAT模式的短板被不幸言中。上市受挫后，ITAT爆出大量业绩造假丑闻，如虚增销售额，将不足10万元的月销量扩大到100万元。为了打造品牌知名度和影响力，ITAT累计花费2亿元进行广告宣传，并长期进行大幅折扣促销，以至于多数店面盈利困难，处于亏损状态。

2009年，ITAT启动收缩战略，开展关店、裁员等一系列措施止损，并引入山东如意集团，企图重整旗鼓，可惜如意集团很快知难而退。ITAT从众人追捧的明星，沦为无人接盘的弃子。