学习型组织的15个维度

学习型组织的15个维度

《复杂服务过程管理》书摘之三

编者按

《复杂服务过程管理》的第三部分是“企业和个人变革行动的要素和方法”其中仅包含两个章节，第十一章围绕持续改进的方法和实践，讨论了那些变革举措的本质及其与学习型组织的要素间的关系。第十二章则关注个体能否从本书介绍的方法中获益。本次节选的是第十一章的精彩内容。

学习型组织具有15个不同性质的特征。表1定义了各个维度，其排列次序无特别规定。

1 管理风格

如本书中所讨论的，学习不仅仅是组织要保持的唯一战略制高点。除非组织中的每个人都有学习的动力，并且都获得了学习的工具和机会，否则组织学习的效率是不会高的。要解释如何将“命令与控制”型的组织转变成“参与”型组织超出了本书的范围。但是，读者应该明白，本书中讲的许多内容，对于一个不搞参与式管理的组织来说是毫无意义的。

表1 定义学习型组织的维度

表2 学习成熟度的5个等级

笔者曾经在一个组织里工作，其官方人员宣称是参与式管理，但其实际表现常常否认这一点。尽管在这里实施了一些工具和方法，获得了一点成绩，但最后还是遭遇了瓶颈。

2 以质量和顾客为中心

学习型组织不仅在其某个部门或整个组织保持认证状态（表2中的等级4），而且还利用质量体系，无论是基于ISO 9000或其他一些行业标准，作为学习手段（等级5）。需要获得认证来运作的所有组织（如卫生机构），必须至少执行等级4（假设认证过程是有效的）。全面质量管理，精益运营，标准，和服务保证在这种情况下最能展示业务改进举措（OII）。在本书给出的工具中，QFD尤其有用。

3 持续改进

事实上，当一个组织开始在改进上投资，其短期的结果可能是产出的降低，这是由于资源再分配的直接结果所造成的（即，从生产到改进）。因此，要产生一个持续改进的良性循环是困难的，它需要耐心，不管有人如何反对都要有坚忍不拔的毅力来推进。一些组织开始犯了许多错误（等级3）然后变得正确起来（等级4，最终达等级5）。在处于等级1和2的组织中，你经常会听到这样的命令：“我要结果，不管你们怎么做。”在等级5的组织里，“怎么做”比结果更重要，因为如果你不知道“怎么做”（即，过程），你就不能够复制结果。全面质量管理，精益运营，和服务保证是最适合这种情况的OII。

4 战略——过程关联

在等级1和等别2中，这样的联接是不存在的。从等级3到等级5，该联接从一种实验变成了治理的核心内容。政策展开，或方针规划（在本书中没有讨论），通常被认为是全面质量管理的一个组成部分，是推动组织朝这个方向前进的强大动力。

5 测量方法和严谨性

测量和严谨的重要性贯穿整本书。它可能是一个过度使用的词语，但许多管理者在灭火的时候，用得最多。他们喜欢压力。他们觉得压力可以展示他们的勇气。当危机解决后他们享受成就感。灭火型组织重视这样的成就，奖励他们，并提升最佳灭火员。对于这些人来说，危机模式是一种生活方式，这是他们唯一知道的事。他们很快占有组织的高层领导位置，如果没有火可救，他们就会感到失落。因此，这些机构不重视预防，也不会对提倡符合逻辑的有效性，在测量上保持很好的精度和准确性以及遵守纪律，即提倡严谨的人予以奖励。

这样的组织在表2中处于等级1或2。等级3的组织，在处理汇总数据时会采取严格的态度，如果在运作层面也追求这种严谨性，那会是非常有益的。要达到等级5，即把统计数字作为共同的语言来谈论偏差和不确定性（见6章和12章），需要有一个质的飞跃，只有运行得最好的组织能够实现。六西格玛是专门关注学习型组织在这方面的OII，SPC是供组织选择的技术。平衡计分卡是在这方面最适合的管理工具。

6 过程管理

正如第3章所讨论的，业务过程是承诺的逻辑链，从输入到输出，联接专业人员、技术人员和办事人员，常常蔓延到组织的好几个部门。需要有一个机制在这些部门之间建立桥梁，使过程无缝联接并具有敏捷性。

在一些组织中，跨部门的问题从来没有得到解决（等级1）。其他一些组织成立委员会（专门或常设）来处理这些问题（等级2）。还有其他一些组织的内部顾客和供应商一起协商签订服务水平协议，这些服务水平协议可能得到或可能得不到严格执行（等级3）。在过程的两端增加系统的测量，以促进这个方法的实施（等级4）。然而，让某人来为过程的绩效负责（等级5）是让过程保持活力的唯一途径。

7 信息流

许多组织（等级1和2）仍然死抱住旧范式，这将制造一个瓶颈，它限制公司在学习型组织其他方面的进步。最好的组织已经解决这个问题，重新建立了一个新的系统，主要是通过使用购买的基础架构系统。如果精心设计和实施信息系统—信息技术系统，波多里奇奖，以及ISO和前面讨论的其他标准，能够消除这些瓶颈。工作流自动化系统还可以改进工作流，提高控制能力。

8 把变革融入日常工作

你的组织从等级1到5，从“不坚持”到“实现完美整合。”对于大多数组织来说，这要求他们实现文化的转变，朝着严谨（特点5）、持续改进（特点3）和信息流（特点7）方向转变。作为持续改进的方法，明智地使用ISO及其他标准，有助于规范和整合新过程。

9 工具

在一个组织中，一种工具的用户群越大说明这种工具越有效。在一个组织中，尽管精通先进统计方法的专家不会太多，但统计思想和使用基本统计工具必须得到普及。

有些组织（等级1）很少使用工具。另一些只偶尔使用最简单的工具（如石川馨图）（等级2）。但有些（等级3）使用更多的工具，包括基本的统计方法（如统计过程控制），而在等级4的一些组织里，人们使用回归分析、方差分析，甚至实验设计。到等级5，组织明确地管理技术，如同一个工匠使用他的工具箱。随着组织所受挑战的变化，人们动态地淘汰和增加新工具。大多数OII都有自己的工具箱。

10 方法

第9、10章提出了设计和改进的方法，两种方法可交替使用。事实上，它们不是像我们所想象的那样是相互冲突的，它们相互之间存在许多联系。同时，改进和设计项目可以从彼此的方法工具箱中，找到合适的工具去解决出现的具体问题。

11 变革载体

管理组织变革是一项复杂的任务，需要一种奉献精神。当一个组织决定使用学习循环来建立战略优势时，它必须精心策划，建立起协调机制。

若一个人要学习弹钢琴，他必须首先学习和练习音阶，直到它们成为第二天性。在这个基础上，他可以开始在演奏中加入一些变化和组合。当你开始实施过程管理，你也应该先试用这些标准方法，直到到达自如阶段。也就是说，你了解这些方法如何运用，为什么有用。当你感觉一切尽在掌握之中，就可以开始创造自己的方法了。这将为你量身定制自己的变革载体，以满足特殊需要带来更多的灵活性。

懂得不时采用变革载体的组织（等级2），要比起那些在碰到变化时才临时制定方案（等级1）的组织更优越。那些明确使用变革载体的组织（等级3）有明显优势：浪费更少的能量（效率），犯更少的错误（有效性），与各方共同学习，在改进的过程中不断完善改进的载体。达到等级4的组织变得更为复杂，他们会使用两种载体——项目和改善活动常常组合在一起。等级5的组织已经达到可以管理一个完整的“舰队”并能在任何情况下“移动”任何程序的地步。

12 协调

管理得最好的组织可以成为最快的学习者：一个竞争优势的可持续源泉。我们称之为“双循环”学习，也就是说，学习成为更好的学习者。要达到这一目的，把学习视作一个过程——可能是组织最关键的过程——集中我们所有的过程知识把它做得更好。因此，该过程需要有一个所有者，我们可以称之为“首席学习官（等级5）。如前面所讨论的，他的工作是引导学习（愿景，战略，和沟通），确保组织的一致性和凝聚力、设定目标、监测进展，使学习过程更快、更好。除此之外，还要包括测量结果、协调培训（必需多，本书已明确）、与最佳组织展开标杆对比、确保反馈和沟通。

13 坚韧不拔

如前面所讨论的，危机是对组织学习精神的考验。危机突然或逐渐发生，可能由内部或外部事件所引发，通常表现为严重的市场或盈利能力的挫折。9·11事件、各种技术突破、市场变化、2008～2010年的全球经济衰退，新的竞争者出现和货币波动等等都是危机的潜在来源。当组织感到迫切和强烈需要增加盈利时，它会认真审视自身的实践并寻找解决方案。除非学习的根扎得很深，否则，当危机袭来时它很有可能被连根拔起。

由于最初的举措建立在信仰的基础上，而且成本是即时发生的但收益是延迟的，所以它是脆弱的。事实上，谁扼杀这个举措，谁在一段时间内可能像一个英雄，因为人们能马上感觉到各种新资源的注入。许多组织（等级1和2）似乎在追随“我也是”的策略，采用最新的管理时尚，但在有一点危机苗头时就马上把它扔了。等级3和4组织的不同处在于使他们最终放弃举措的危机的严重程度。等级5的组织可能会把举措暂时推诿给残存的制度，也就是搁置设计新的消防车，集中精力处理消防水带，他们可能会作一些修改，使该措施能更好地符合新现实，但他们会坚持到底（见下面对文化路径的探讨）。

14 文化路径

一些组织（等级1）没有文化可言。组织的不同部门，常常被各种职能分隔，有不同的价值观。专业人员不必和同事分享太多信息，因为他们工作在自己创建和管理的，封闭的专业环境里。其他的组织有着无序变化的文化（等级2）。然而，还有些公司（等级3）采用新的方案，成为时尚公司（见上文对管理时尚的讨论），传递出的信息是一个时尚很快被下一个时尚所淘汰。等级4的组织能从他们决定停止或淘汰的方案中吸取教训，他们在选择下一个举措时吸取这些教训。等级5的组织把他们的文化，作为一种宝贵的资产加以培养。他们迎合它，评估组织需要什么。他们对所发现的任何一种新的方案进行调查，只接受他们认为有价值的。他们从来不全盘采用某个方案。他们总是确保员工理解方案背后的好处和意图。咨询人员在进入这些组织之前，通常被警告说：“别弄乱我的文化。”

15 知识库

技术秘密不会独自进化，促成并支持它的知识要与它一起发展。显然，知识库和过程有着一种共生关系。知识库是由各种过程创建和“滋养”（更新和升级），许多过程为这些知识库提供营养（即，需要输入）。

在学习型组织中，知识库技能（和相关技术）与过程技能是互补的。当关键知识在老板（等级1）或执行团队（等级2）的头脑里，那么过程必须在“决策和消息圈内”发挥作用，是限制输出的瓶颈。这种角色垄断了管理者的时间，这是他们加入学习循环的障碍。等级3至5代表组织获取、提升和传播知识的能力发展的三个不同阶段。信息系统—信息技术（ISIT）是追求知识的关键促成因素。

（全文续完）