360度绩效考核法在企业中的运用

杨璐

摘 要：人力资源是构成资本的重要组成部分，且是最活跃的部分。如何将企业的人力资源最优化成为企业的制胜性因素，360度绩效考核作为一全新方法，以其客观性和全面性开始被大多数企业使用。基于中国本土企业背景，根据企业所面临的宏观与微观环境，对企业在制定和实施360度绩效考核时应遇到的问题进行阑述，并针对具体问题提出一套可行的解决方案。试图建立适合本土企业发展的360度评价模型，从而有效改善企业绩效管理。

关键词：360度绩效考核；企业；影楼

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0028-03

一、360度绩效考核制度及相关研究

（一）360度绩效考核的涵义

360度绩效考核也称为多考核者评价系统或多源反馈系统，它是由被考核者的上级、同事、下级和客户以及被考核者本人，从多个角度对被考核者进行的评价，考核涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面的内容。与传统的一些考核方法相比，它从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。

（二）360度绩效考核的相关研究

国外方面，20世纪80年代美国Edwards Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而提出了360度绩效考核法，经过二十多年的发展已经成为一个比较健全的考核体系，为了完善其过程，20世纪90年代，国外把360度绩效考核的研究着重于360度反馈机制的研究。美国国内的360度反馈系统权威人士Church和Bracken（1997年）对目前的研究现状存在的问题提出了批评并指明了未来的一些研究方向：（1）缺乏好的样本。（2）缺乏过程信息。同样，许多有关360度方法和应用的文章及介绍都遗漏一些重要的信息（比如，一个组织中使用反馈法的历史、企业文化背景等），使用这样的研究结果也是不明智的，从实践的角度来看，理解绩效管理和考察不同的企业文化背景是很重要的。（3）培训介入的效能。（4）需要扩大我们的视野。另外，许多研究者在自己的研究过程中也提出了未来的研究方向。Jerry Nelson和Jane Haertel认为组织在实施360度绩效考核方法之前应先清楚自己的组织是否适合该方法。

国内方面相关学者对360度绩效考核进行了广泛的探讨。王文博认为360度绩效考核在中国的运用过程里存在一些缺点需要改进：（1）难以操作、费时；（2）定性考核指标多，定量考核指标少；（3）考核成本高、难度大。

以上的研究为后继的研究者提供了很好的借鉴意义，但在众多的研究中较少有结合本土企业来谈的。在当前中国企业经营管理实践中，360度绩效考核已经在逐步推广运用，这就迫切需要理论与实际的企业紧密连接。所以本文以长沙射手座影楼为例，谈谈企业在运用360度绩效考核时面对的问题。

二、长沙“射手座”影楼360度绩效考核现状

（一）360度绩效考核在影楼的运用现状

顾客的满意度直接影响影楼的盈利能力，因而要求影楼的员工具备较强的综合素质。一直以来，影楼采用关键业绩考核法来考核员工。这种考核法引导企业单纯地以业绩的多少来衡量员工的优劣，而忽视了员工的综合素质。

在此背景下，人力资源部提议：为了使影楼的员工更加注重与顾客的沟通，让顾客认识到射手座影楼是长沙众影楼中人性化的、能以客户为中心的企业，从而在长沙众多影楼中凸显出来，决定更换其每月的绩效考核方法，即将原来用以确定薪酬的关键业绩考核法换成360度绩效考核方法。整个考核实行全员参与，即对影楼所有与顾客满意存在直接或间接关系的在职员工进行绩效考核，频率为每月一次，用以确定员工每月的薪酬、年末的奖金以及职位的变更和提升。考核方式通过考核表以匿名打分的方式进行。

影楼360度绩效考核实施过程如下：全体职工在考核日上班打卡时领取一份绩效考核表，于下班前填写完整交予前台，由店长转交人力资源部，并通知人力资源部随机抽取的他评人员参与次日考核。次日，所有考核人员在总部会议室集合。人力资源经理对考核过程和考核重要性进行了简单介绍后，将考核表随机发放给考核者。考核者将考核表以匿名的方式填写完整后，交与人力资源经理处便可自行离开。最后由人力资源部专员将所有资料汇总整理，交与财务，用以确定员工薪酬，员工若对薪酬存在疑问，可前往财务索要考核结果。

此次绩效考核，员工的得分普遍偏高，满分现象非常严重，除个别客户在员工“是否继续跟单”方面扣分较多，没有出现较大的扣分项目。

（二）影楼运用360度绩效考核制度时存在的问题

1.实施360度绩效考核的前期准备不够充分

影楼更换绩效考核方法的提议是人力资源部没能综合考虑到各方面因素，加上影楼决策人对人力资源缺乏深入了解，没有斟酌360度绩效考核是否适用于影楼的情况下提出的，况且该决议从提出到实行只有3个月的时间，根本不足以让人力资源部做好充分的考核前准备。销售行业，因其员工流动性强，指标清晰，本身就不适宜采用360度绩效考核。另外，360度绩效考核不应用以作为确定薪酬的工具。业务员靠业绩拿提成，多做多得，少做少得，只看结果，不看过程，是销售行业不得不承认的潜在特征。360度绩效考核之所以运用广泛是因为它可以对员工进行全面的评价，公司可通过对员工潜力的科学评价，改善员工的职业生涯发展路径，从而留住核心员工的心，实现企业经营业绩的不断提升。制订报酬方案仅仅是考核目的的一个分枝而已。影楼却把考核结果作为发放员工工资的依据，考核出发点的错位和中国传统“和平共处”的评价观念埋没了先进考核方法的科学性，此种现象只会导致员工为了在考核中多捞“分数”，纷纷由“精于做事”转向“努力做人”，企业出现上下一团和气、而整体绩效却在下滑的情况。人力资源部“给影楼的绩效考核注入新元素”的梦想只能幻灭。endprint

其次，影楼在实施360度绩效考核方案前期，关于考核评定表的内容和考核流程等事宜都未与员工交流，仅凭主观意愿确定考核评定表的维度和权重。绩效考核关系到员工的切身利益，没有沟通，抵触成为必然的结果。

2.忽略绩效考核前的培训

影楼把考核前几分钟的考核表填写讲解当作考核前培训，造成员工对考核的重要性一无所知。每位员工既是考核者，也是被考核者，在对待考核时难免存在徇私的想法，如何尽量避免此种情况的出现才是影楼培训的重点。中国人素来以“和”为贵，轻易不会得罪人，无培训，在打分时，高分、满分现象肯定会很严重，这样的考核将沦为一种形式，而没有真正的意义。

3.缺乏绩效反馈环节

影楼的360度绩效考核缺乏了360度绩效考核最重要的反馈环节。影楼的考核结果只用于确定员工的薪酬和奖金，而没有用于改进员工的工作，这与影楼原本确定的目标已出现偏差。360度考核能不能改善被考核者的业绩，在很大程度上取决于考核结果的反馈。因为组织从反馈中得到的价值主要不是取决于那些分数和表格，而是取决于通过这些信息发现员工的长处和不足，以帮助员工提高绩效。就像其他所有的绩效考核方法一样，它最终的成功取决于人的因素，即人与人之间的沟通。

三、影楼360度绩效考核运用的改进建议

（一）沟通是解决问题的最好途径

针对影楼考核前出现的问题，笔者认为，最主要的因素在于影楼忽略了沟通的重要性。360度绩效考核之所以全面、客观和可靠，是因为它综合考虑了与被考核者相关的考核者的意见。所以影楼在推出360度绩效考核、制定绩效考核表时，应该综合考虑到员工、顾客的因素，而不是主观地认定哪些因素应该被纳入在绩效考核表内。不同的销售行业在行销过程中有其不同的行销模式。比较成功的老员工肯定拥有除个人能力外，比较通用性的成功方法；而客户是最具发言权的群体，达到客户满意才是达到销售目的的唯一途径。

建议影楼在制定绩效考核表时，先找影楼业绩颇高的员工聊天，从侧面了解哪种因素对于成单的影响较大，除个人技巧性的东西外，是否存在一些成功者所具备的共同点，把这些共同点纳入绩效考核表中，让每个员工都以此为最基本的工作职责，告诉员工完成了最基本工作职责的你即便成为不了公司最为优秀的员工，但至少具备了作为一名影楼销售人员最基本的能力。其次还可以向顾客发放调查问卷或进行电话访问，问其在接受影楼服务时，让其满意的因素有哪些，不满意的因素又有哪些，将其进行汇总后纳入绩效考核表中的顾客满意度一栏，让员工更重视这些方面。

（二）重视考核前培训，及时反馈和辅导

针对影楼考核流程方面的问题，笔者认为，影楼进行绩效考核应重视考核前的培训，增加反馈和改进环节。

首先，影楼在考核前应当对员工进行全面培训。不管是为传达公司使用绩效考核方法的原因、目的，还是为了避免员工徇私、作假，这都是不可缺少的环节。

培训应该包括两个部分：

第一：公司实施绩效考核的原因和目的。“此次绩效考核不是为了刁难大家，扣大家的工资，而是为了促进大家的成长。我们都知道成功的人都具备相同的因素，而不成功的人各有各的缺点。此次绩效考核表里包含的就是我们行业成功人士的相同点，我们只要具备成功者的各项因素，相信我们大家离成功也不会太远了吧！”

第二：培养员工公平、公正的理念。360度绩效考核方法是与西方倡导的“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应的，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”。其次，西方的文化强调开放性，敢于自我否定。而中国文化强调含蓄、保守，人际关系尽量以礼来维持着平衡。这样的情况下员工不太愿意袒露自己真实的想法。笔者认为可以通过授课的方式灌输员工如果徇私就是对同事不负责任，即如果某一天他失败了，就是因为你没能严格地要求他。“可能今天他会埋怨你没有给他满分，让他丢失了几百块钱，但今后等他成熟了，他会感激你当时对他的帮助，他会一辈子记得你！你就是他生命里的贵人。” “我们要看到的不是眼前一两百块钱的利益得失，而是今后的发展。你是想严格要求自己，变成一个成功人士，还是放纵自己，沦落成一个平庸的人，每天不求上进，浑浑噩噩？”

其次，影楼应该建立一套完整的反馈模型。360度绩效考核优于其他考核模式的地方就在于它的反馈。考核结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考核的导向牵引作用。一方面，应该就考核的准确性、公正性向考核者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被考核者提供反馈，以引导被考核者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平。具体操作方面，影楼可以根据评价的结果，面对面地向被考核者提供反馈，为被考核者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何改进。比如业务能力指标完成程度方面，可以询问员工在这个月度里做了些什么工作，是否有开发客户，是否有主动联系在观望的客户，一些细节方面的事情是否处理到位，其次在与客户沟通时使用了哪些语句，态度和语气方面的处理是否得当，客户当时的反应怎样，如果现在再给一次机会你会怎么做等等。然后还可以比较被考核者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被考核者分析其中的原因，以便被考核者今后改进工作。而具体可以这么实施，对考核成绩处于两个极端（最高和最低）的员工进行交谈，对其与员工、顾客交流时存在的问题进行分析，从得分高的员工那将优秀的经验传达给得分低的员工，促其改进。在这个方面应该注意不同的考核者对被考核者的某些方面更有发言权，比如说，工作积极性方面，更适合上级来评价，所以在工作积极性方面，在最后统计结果和反馈时可以以上级的评价为主，而在顾客满意度方面，顾客的评价就应该被作为最主要的统计和反馈指标。

（三）过滤主体，划分权重，量化指标

在影楼的360度绩效考核中，被考核者是全体在职员工，考核者由公司人力资源部随机在各个部门抽取。考核指标包括业务能力、工作积极性，团队精神和顾客满意度。endprint

考核主体方面，影楼采用由人力资源部随机抽取。这避免了由被考核者自推考核者有欠公允的弊端，但是随机抽取也存在问题，所以笔者提议：

首先，过滤掉与被考核者在工作上接触不多、存在偏见的人。人力资源部在选取考核人员时，优先选取对被考核者的工作比较了解或与其接触较多的人员。360度反馈评价一般是让被考核者的上级、同事、下属和客户对被考核者进行评价，但并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做考核者。

其次，为更进一步提高其信度，可将不同的考核者与被考核者的密切及重要程度不同被赋予不同的权重。360度考核比较注重服务对象的意见，所以在顾客的意见方面应该被赋予较高的权重，如40%；直接上级的考核容易失之过宽，可以赋予较次的权重，比如20%；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽，被赋予最低的权重，如15%；下级的评分虽说较准确，但一般也有过宽的弊病，如15%；同级和协作部门的考核会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考核所不能提供的情况，但又容易失之过严，如20%。

在考核指标方面，将考核指标量化。影楼以考核者自行定义打分的方式，主观性太强，这也是360度绩效考核在运用时比较显著的缺点。笔者提议以频率来描述定性的指标，这样就可以降低员工主观因素的影响程度，从而提高考核结果的信度。比如在团队精神中，与其他部门的协调程度，可以用：在安排档期时是否查看其他部门的时间安排表，以不同维度的内容确定评分，如每次都按排班表排期（满分）；有1-3次没有按排班表排期（扣3分）；有三次以上没按排班表排期（扣5分）；经常不按排班表排期，且被投诉（扣10分）。

在最后统计得分的情况下，上级的得分赋予20%的权重，同事赋予20%的权重，顾客赋予40%的权重，自己20%的权重。

总体而言，影楼应该加强其人力资源管理的重视程度，加强绩效管理。企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。人力资源工作不应仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源管理上下一心的贯彻下去，直接提升企业的整体业绩。

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[责任编辑 吴高君]endprint