小米手机：互联网思维下的“空手道”

王晶

被称为“史上最震撼‘电视购物”的春运火车票每秒钟卖出3.95张票，而米粉口中“最难抢”的小米手机，每秒钟卖出111.11部。

不少网友在论坛中抗议，认为小米的行为实在让人难以忍受，卖着让大家看得到摸不着的“期货”，就连人民日报也指责小米公司把用户当猴耍。

是不是当猴耍，只有小米自己知道，但独特的供应链模式却实实在在助力小米公司成为《财富》（中文版）评选出的2013年“最受赞赏的中国公司”之一，并成为本榜单有史以来最年轻的上榜公司。而他的当家人雷军，也将“2013中国年度经济人物”的奖杯收入囊中。

2013年，小米的估值达到100亿美元，超过了诺基亚和黑莓，在中国互联网领域仅次于腾讯、百度和阿里巴巴。2013年第三季度，在中国地区的安卓阵营中，尽管小米的出货量只有联想的一半，但在销售份额上，小米手机已经超过了联想，成为仅次于三星的第二名，是迄今为止成长最快的手机品牌。

把“爷”伺候好了，“爷”最后怎么会不给你点钱呢？

被雷军称为“不能输的一件事”的代号为“米格机”的第一代小米手机在2011年8月16日发布。

随后小米手机青春版、1S、1S青春版、小米手机2、2S、2A、红米手机、小米手机3都以极高的关注度面世，这期间，手机配置不停地更新换代，唯一不变的，是小米的战术。

小米的组织构架很简单，基本上分为三级：七个核心创始人——部门领导——员工。除了七位创始人有职位，其他人都统称为工程师，这种扁平化管理的好处是，员工不用考虑太多复杂的事情，没有团队利益，一心放在要做的事情上。在小米，强调把别人的事当成第一件事，看重责任感。比如，我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。

雷军用“有人排队的小餐馆理论”支持小米的这种扁平化管理。在雷军看来，小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米之所以要做有人排队的小餐馆，第一是因为这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力说，把产品做好比赚更多的钱重要。

黎万强第一次接下小米手机的营销任务是在2011年5月。借鉴早期凡客的经验，黎万强制定了一项长达一个月的全国核心路牌计划，该计划费用估算3000万元。对于100万台价值2000元的手机，3000万元的营销费用并不算多。但当这个方案摆在雷军面前时，他对黎万强说：“你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？”

通过论坛做口碑是被黎万强已经证实过的最有效、最不花钱的方式。在做MIUI早期，黎万强找人注册了上百个账号，每天在论坛里发帖，好不容易拉到了1000人，从中选出100人作为超级用户参与MIUI的设计、研发和反馈。 靠着口碑传播， 第二个星期200人，之后300人、400人……MIUI的队伍就这样壮大起来。

在零预算的逼迫下，黎万强再一次拿出杀手锏：到论坛做口碑。他建立了小米手机论坛，在论坛上有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院等。今时今日的小米论坛是小米营销的大本营，目前总用户达到1149万，日发帖量超过10万，总帖数1.6亿。

黎万强挑选的第二个战场是当时如火如荼的微博。按照黎万强一开始的想法，微博只想起到客服的作用，但后来却发现，微博的宣传效果出乎意料的好。“论坛+微博”这种新营销工具成为了小米的杀伤性武器，而“射杀”对象是小米的忠实粉丝。

在与粉丝的沟通上，小米有个规定：15分钟快速响应。不管是用户的建议还是吐槽，很快就会有小米工作人员进行回复和解答。包括雷军每天都会花上一小时时间回复微博上的评论，所有的工程师是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。

在此基础上，小米开始了自己在微博上的事件营销。从雷军开始，发动手机控晒出自己玩过的手机，这一活动吸引了几十万人参与；而“新浪微博开卖小米手机2”的微博转发，也以转发量265万次创下了2012年最高转发记录。靠这种拉粉丝的手段，小米的微信也做得风生水起。

酷6网CEO李善友把雷军称作“将粉丝经济引入商界第一人”，他曾撰文评价小米的粉丝营销：“小米是靠社会化营销抓住第一批忠实用户的。一开始，雷军想通过预购形式推出小米，他又不想花广告费，所以在微博搞了一个活动‘秀一下你的手机编年史。算一算你用过什么手机，多少钱买的，什么时候买的，把图片发到微博。据统计，最后共有56万人参加这个活动，大部分人最后都成为了小米的粉丝米粉。”

基于此，小米建立了一个庞大的粉丝群，这些可精细化运作的粉丝，支撑了小米的营销神话，在2012年小米售出的700万台手机里，买了两到四台的重复购买用户达42%。可以说，米粉造就了一个传奇的小米，而在小米内部，也都把米粉当作第一原动力。

雷军曾在不同场合向乔布斯致敬，其实在他心里，他一直也在向另一个公司致敬，这个公司就是亚马逊。

亚马逊的成功源自于一套用户感知系统。通过亚马逊网络，用户评价、购买状况确定这款产品的受欢迎程度、供货量等。基于“用户感知系统”，亚马逊打败传统商超，成为互联网时代的传奇。

小米一如亚马逊，本质是对用户需求的把握，这套系统包括论坛、预购、微博、微信等新媒体。这一系统不仅可以让米粉跟踪小米的研发过程，也能在系统内进行营销，避免了传统营销的烧钱模式。

强大的用户需求也让小米走上了一条“饥饿营销”之路。小米手机的销售一开始采取优先制，即论坛的用户能够优先购买；其次采用报名制，在小米手机的网站进行排号，到多少号才有购买权；此外，还有一个特别通道叫F码，实际上就是给特殊用户的邀请码，相当于优先购买权。在手机供不应求之时，小米网站宣布停止预售，关闭购买渠道，让消费者无处购买。此举让小米手机看起来非常紧俏，同时也吊足了米粉的胃口。

这一策略让想要购买小米手机的用户，不得不多次登录小米的官网预约或抢购，这样一来，小米不仅为自己的官网积累了大量的访问量，也会让用户在每一次登录过程中，顺带浏览小米商城的其他商品。

雷军在接受采访时曾经说过这样一段话：“传统厂商每卖出一台手机，基本算是生意的结束，而小米每卖出一台手机，只是一个生意的开始。先用手机把用户吸引过来好好伺候成‘米粉，再通过其他途径赚钱，毕竟，粉丝的钱比用户的钱好赚。一切以‘米粉为中心，其他一切纷至沓来。不要在乎现在得到了什么，只要在不怎么赔钱的情况下把用户当‘爷一样伺候好了，‘爷最后怎么会不给你点钱呢？”

未来鱼缸里

还能存活哪些鱼谁也说不定

在互联网普及的时代，中国主流青年的消费习惯基本上都是被互联网企业教育出来的，没有人比互联网人更懂得年轻人的喜好。当传统手机厂商还在依靠硬件利润维持生计时，一直号称互联网公司的小米选择了另一种玩法。

尽管雷军一再强调，小米卖手机，单独的手机利润并不高。即使不高，却还多少有点利润：一部分来自手机硬件，比如集约化、规模化的采购控制的成本；通过新产品的稀缺性为旧产品腾出利润空间；围绕手机周边配件产品及粉丝产品，比如手机壳、耳机、电池，甚至T恤、背包等。

小米的另一部分利润来自软件+互联网。截至2013年6月底，内地、香港、台湾共有1422万台小米手机，MIUI用户达2000万。在MIUI系统，游戏、搜索、流量、广告、购物等移动互联网的盈利模式被植入。小米就像互联网界的万达，一方面自己开店运营产品，不少收费项目被打包装进MIUI系统；另一方面，通过应用分发向进驻的软件收取进场费。有数据显示，小米目前已是国内第五大游戏联运平台，每个月的收入达到2000万元，预计2014年年底，每个月会有1.5亿元入账。

此外，小米拥有手机桌面、浏览器和应用商店三大移动互联网入口，产业链下的各种软件组合、小米电视、小米盒子、路由、以及未来依托粉丝打造的智能生活，都将会是小米公司一笔不菲的收入。

“硬件+软件+移动互联网”的全产业链正是小米的盈利模式，手机只是一个载体和入口，小米商业模式的核心在于通过硬件圈用户，当用户达到一定数量时，通过增加产品附加值进行流量变现，这是互联网的商业逻辑，腾讯、百度、阿里巴巴、360的崛起无一不是遵循着这一规则。

有人说，在互联网的浪潮下，硬件+软件+移动互联网，这些资源被跨界整合时，将是一种可怕的力量。小米就像是一条不小心闯入互联网鱼缸的鲶鱼，未来鱼缸里还能存活哪些鱼，谁也说不定。

快速的供应链响应

2014年1月7日星期二，中午12点整，又是一个小米手机开放购买的日子。3分57秒内，20万部红米手机售罄；5万台小米3在4分59秒内销售一空。

这一天放出抢购的手机数量，是由小米六大仓储中心反馈的库存数据决定的。

每周二中午12点之前，有购买意愿的人都需要填写一份包括姓名、联系方式、收货地址、产品型号的预约信息，然后才能在当天进行抢购。这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，它将影响三个月之后的产量和开放购买的数量。

雷军、林斌、黎万强、周光平这四位联合创始人每周都要开一个会，会议时间不长，但讨论的却是三个月之后订单量这样的大事。黎万强负责小米网电商和仓库，周光平负责供应链管理，林斌负责采购核心元器件，雷军则负责协调统一。订单量的预测依据是当周的销售额、预约购买数量、百度指数、论坛帖子数量、微博话题热门程度、黄牛党卖小米的价格等等。会议结束后，雷军签过字的生产计划表就会被送到小米的供应链部门。

这是一个只有五十余人的团队，却负责着目前每秒钟卖出上百部手机的整个供应链的管理。每个细节都会有人专门负责，从零部件的采购，到下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件以至于抽检。这个五十多人的团队需要保证小米手机六百多个零件在规定的时段内到达仓库，准时送上生产线，大到屏幕，小到按键，都是小米自己采购。相比之下，手机行业更普遍的做法是找一家外包的中间商来代替企业完成采购。

小米当天发放的手机通常会在几分钟之内销售一空，在此之后，位于北京顺义的仓库里，开始了一周最繁忙的日子。4台打印机马不停蹄地打印快递单，之后库管员将订单送到配获区，由理货员将商品拣货出库，送至订单生产线，全自动打包完毕后，通过流水线交到货车上，由顺丰的快递员进行分拣，派送至各地的分站。最快的当天晚上就能到达消费者手里，最晚也会在两天之内完成配送。

而传统的手机厂商，销售方式大多是从全国一级代理开始往下细分，至少要经过三级铺货才能最终到达消费者手里，再将销售数据反馈回手机厂商，中间至少需要两个月。长链条会给决策者很多错觉，比如会认为卖得好马上追加订单，但其实货都还在渠道里。不精准的销售预测不仅会使生产计划面临巨大风险，供应链的压力也会相当之大。

在IT界人士眼里，供应链有两种心态：一是做生意，一是做事业。好的上游供应链以及共同成长的心态是一家公司得以发展壮大的保证，而这两点，小米恰好都具备了。英华达作为小米公司的代工厂，同时还负责富士康的生产线。按照行业惯例，当年没有人会愿意为一款尚未面世、销量未知的手机做代工生产，雷军打动英华达老总的，是他的一致性。在英华达董事长张景嵩的眼里，雷军是一个对上游供应链、媒体、员工等所有人讲的话都是一致的人，没有说一套做一套。

一开始，英华达在小米身上并没有赚到多少钱，但双方都坚持了下来，随着小米出货量的稳步增长，英华达几乎把大部分代工小米的利润投放到新增产品线上，这是两家公司共同成长的典范。

缩短供应链不仅让小米有了精确的生产计划、节省了仓储成本，同时还影响到了他资金链。

一个已被证实的情况是：小米不同于一般手机厂商，他不用依附于运营商渠道，增强了谈判的话语权。小米可以要求运营商先付款再拿货，在话费补贴方面，运营商也会给予小米最优补贴，其原因就是，小米手机卖得快。这些优势最终体现在了资金流上。

一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。通常，手机厂商的资金周转周期主要受到上游供应商和下游渠道的影响，在芯片和内存等核心器件方面，小米和其他手机厂商一样需要先付订金，但在他的规模逐渐变大之后，相应的帐期就会拉长。小米主要缩短了销售回款周期，网上支付不提供货到付款，都可以立即回款；而30%的运营渠道也是要先付款后拿货。小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上，几乎不会出现“应收账款”。

这种健康的模式，让小米在资金方面的压力较小，也能够更快地组织下一步的生产。

如果说，这些都是小米公司不同于传统手机厂商的优势所在，那么零库存可以称之为小米创造的奇迹，在智能手机行业尚无人能做到，而在PC行业，只有戴尔成为先驱。

戴尔的模式是“按需定制”，小米的模式是：预售——获得订单——配送，除了通过预售小米可以直接了解用户需求，按需定制也让小米对供应链进行提前规划和准备，大大减少了库存和供应链的风险。由于小米每周二的抢购按照仓库的库存量销售，没有库存压力意味着节省了仓储成本，在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。

小米作为一家互联网公司，由于颠覆了传统行业的供应链模式，大大缩短了产品到达用户的时间，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。当一个产业中出现了一个优质的低价竞争者，这个竞争者还能依靠自己搭建的模式健康地活下去，对于该行业的其他公司而言，这是一个危险的信号。