研究型大学与学科团队合作创新机制构建研究

许 赞

(南京航空航天大学 党政办公室，南京 210016)

研究型大学与其它高等教育机构的根本性区别在于是否能催生强大的科技创新能力［1］，与此功能相对应，研究型大学学科创新正是一项以学术创新为中心向高水平科学研究和高层次人才培养等方面辐射展开的复杂性系统活动。在学科创新系统中存在很多制约因素，首当其冲的就是对学科创新程度和速度起基础性、决定性作用的“人”的因素，在学科创新活动中称之为“学科团队”。研究型大学为学科团队提供了最佳成长环境，而学科团队也为研究型大学创造出了丰硕的学术成果，培养了高水平学术人才，提升了大学的影响力和美誉度，进而吸引了越来越多的高水平学术人才和创新潜能较强的学术骨干加入。然而，在学科创新活动中，研究型大学和学科团队作为参与活动的两类主体，二者的利益追求既有共同之处又并非完全一致。基于二者之间存在着相互影响而又彼此制约的复杂关系，他们在学科创新过程中是否能实现有效合作，是解决提升研究型大学学科创新能力的关键问题。

从学校角度来看，研究型大学以不断提升学科创新力，进而提升学校核心竞争力为最大目标，其收益期望具有高度的完整性和统一性。在资源有限的前提下，学校希望能以最小的资源投入取得最大的创新收益。实现这一目标，必须依靠学科团队的创新活动，其创新方向、创新速度、创新程度直接关系到研究型大学整体创新能力的提升。

学科团队的收益期望则要从两个层面进行剖析:其一，作为研究型大学不可或缺的组成部分，学科团队的收益期望蕴藏于学校整体的收益期望之中，二者具有一致性;其二，学科团队由学科带头人、团队骨干成员和团队一般成员组成，团队内部各主体的行为目标和利益追求既有重合性又存在差异性，因此，除去学科团队整体的收益期望，成员间存在着个体性的价值取向，必然会有不同于学校整体收益期望之处。

在两类主体均追求收益期望最大化时，相互合作中难免会出现冲突，学校不能简单地以忽视和牺牲个体性收益期望为手段，而是应尽可能地减小整体收益期望与个体收益期望之间的差别，促使学科团队朝着与学校合作创新的方向发展，这正是研究型大学与学科团队相互博弈的结果。因此，研究型大学在提升学科创新能力时必须要解决一个重要问题:如何激发学科团队在创新方向、创新程度和创新速度方面与学校的创新大局保持一致，从而获得学校收益期望的最大化。

学校与学科团队实现合作创新是研究型大学提升学科创新能力的关键所在。本文认为，要解决这一问题必须系统构建适合两类主体合作创新的几个机制:

一、基于学科结构优化的学科资源配置机制

研究型大学在办学历程中会在若干学科领域形成较强的竞争优势，在大学内部称之为“优势学科”，这也是研究型大学核心竞争力的显性标志之一。在教育资源有限的前提下，研究型大学的学科建设大多采取“有所为、有所不为”，或者是“有所先为、有所后为”，抑或是“有所大为、有所小为”的指导方针，无论何种方式，出发点都是重点支持优势学科的发展壮大，在此基础上，带动其他学科的发展。因此，在学科资源配置上，便会无可厚非地向优势学科倾斜。在这一过程中，研究型大学应建立起基于学科结构优化的学科资源配置机制，尤其是要重点做好四方面工作:一是做好学科发展顶层设计，对学校的学科特色、学科创新方向进行准确、全面的分析，明确学科发展规划;二是全面评估学科资源，定位学科类型，按优势学科、基础学科、支撑学科、新兴交叉学科等类别进行划分;三是明确学科发展格局，以优势学科为龙头形成若干重点创新方向，以此为方向标，基础学科、支撑学科与优势学科进行充分互补和交叉，共同推动学科创新，新兴交叉学科作为学科创新的新兴增长点进行培育;四是优化重组学科资源，对学校所有学科资源进行整合，打破原有学科壁垒，对与学科创新有关的人、财、物、制度以及文化资源进行重组，辅之以学术优劣作为资源分配的参考［2］，使有限的学科资源得到科学、合理的配比和使用。

二、基于可持续发展的高水平学科团队引培机制

学科团队的构成包括学科带头人、骨干成员及其他成员。学科团队虽然是非行政组织，但是学科带头人在团队运作中的作用远不止普通意义的行政管理者，其学术水平、战略眼光、品行修养及领导能力对团队的发展起决定性作用，在学科团队中统领全局，是把握学科研究方向、组建和培育学科团队、推动学科创新发展的关键，是研究型大学发展的核心战略因素。据统计，占大学教师总数20%的学科带头人对大学的贡献高达80%［3］。因此，研究型大学在引进学科带头人时不但要考评其是否有创新的学术思想和高深的学术造诣，同时还要兼顾是否具备高尚的人格品质和较强的管理水平［4］，使学科带头人能挑起对内营造宽松和谐的学术氛围、广纳优秀创新人才、激发团队成员创新潜能，对外善于创造支持团队发展的外部环境、努力争取资源投入、扩大团队影响力的重担。

学科创新离不开有影响力的学科带头人，但是仅靠少数的学科带头人来推进学科创新是远远不够的，必须要有一批具有创新能力的学术人才组成团队作为支撑。学科团队其它成员，包括骨干成员、一般成员，甚至是正处于学习阶段的研究生，无论其知识结构、职称结构、年龄层次如何，共同之处是要具备较强的创新思维和扎实的学术功底，能满足学科发展所需要的学术研究和人才培养等不同方面的需求。在复杂的学术创新过程中，学术人员除了要进行独立的学术研究，丰富学术思想，积累学术成果，提升个人学术影响力之外，更需要通过某些平台来获取个人能力所不能及的学术帮助。而学科团队的建设正是学术人员之间沟通交流的最稳固的平台。通过经常而有效的学术研讨，团队成员们交换知识，阐释观点，吸取思想，通过分工与协作跨越式地提升学科创新能力，同时为孕育和支撑大师提供可能。如此形成良性循环，确保研究型大学的学科创新始终处于蓬勃发展的态势。

三、基于柔性管理的学科团队合作激励机制

目前，研究型大学对学科团队的创新业绩评估基本以刚性的量化考核为主，此种做法的优点在于可比较、易操作，且能在短时期内取得较好的预期效果。但是，这种不分学科不分具体情况的“一刀切”考评方法，很容易挫伤学科团队成员的创新积极性，而且这些考评标准往往是跟工作量计算、职称评审等相关，团队成员为了在短时期内达到考评标准，很难真正沉心静气地开展学术研究，既不利于高水平原创成果的积累还会滋生出学术造假等问题。此外，很多考评都是采取第一成果人的认定方法，其他团队成员的贡献得不到正确对待，尤其是跨学科团队成员的学术业绩在成员本单位不被承认，这些都是阻碍学科团队合作创新的重要因素。因此，研究型大学对学科创新业绩评估应从两方面进行改革:一是考核主体的改革，即学校层面只对学科团队整体进行考核，把对团队成员的考核权下放到学科团队，在团队内部成立学术委员会，建立与团队相适应的激励约束机制，根据成员的不同情况对其学术贡献按不同等级标准进行考核，奖罚有据，激励成员围绕团队的创新方向而共同努力;二是考核方法的改革，从刚性考核转变为柔性考核［5］，既要有可量化的业绩指标评价，也要有对团队、团队成员综合性的分析评价，尤其突出成员对团队、团队对学校在提升学科创新力方面的贡献。

［1］刘国瑜.创办研究型大学进程中的科研团队建设［J］.中国科技论坛，2007，(2):119 －128.

［2］林 军，王 昆，王晓东.高校内部学科资源配置优化策略研究［J］.黑龙江教育(高教研究与评估)，2012，(11):38 －39.

［3］张伟杰.高校学科带头人聘任的研究［R］.浙江大学，2003.

［4］王 乾.高校学科带头人队伍建设研究［J］.东南大学学报(哲学社会科学版)，2009，(6):230 －232.

［5］薛玉香.柔性管理和高校学科队伍建设［J］.江苏高教，2007，(2):142－144.