伦理之“手”：协调管理价值难题的根本选择

岳 瑨

“看得见的手”：用伦理方式调解管理的价值难题

宏观企业史的研究，通常注重研究社会经济背景中那些相对重要的管理革命得以发生的伦理条件。由这种关注视角上看，不同文化体系中的企业从传统形态向现代形态的转变，会或多或少经历某种程度上的管理革命。而处于“管理革命”期间的企业，表面上是通过“管理”的创新或重组协调价值冲突难题，但实际上，在更深层次上协调价值难题的方式，往往要靠隐含于“管理方式”之中的伦理的协调形式。因此，与市场这只“看不见的手”相比，企业史视野中的管理革命，主要是由“管理”和“伦理”这两种协调形式完成的。两者对于单个企业而言，并非某种不可见的幽灵之手，而是能够遵循并可提供路径依赖的“看得见的手”。比管理之“手”更为根本，也更为“柔性”的，是“伦理”的协调方式，这就是我们所说的伦理之“手”。

宏观企业史意义上的“管理革命”，是指传统企业向制度化、社会化的企业制度演进过程中进行的“管理制度化、经理职业化和管理经理化”的企业管理的现代变革。美国企业史家钱德勒通过对1790年以来一百五十多年的美国企业演进发展史的回顾，揭示了企业通过管理革命获得长足发展的规律。他认为，凡是进行大批量生产和大批量分配相结合并在产品流程中可以协调的那些工业，必然会产生现代工商企业，即大型金融化或经理化的集团公司。钱德勒通过一种年代学序列的大量人、事、特殊过程、政策、步骤和改变技术与市场的各种力量的记载以及整理，概括出美国企业组织的路径分布。钱氏将之概括为具有普遍意义的一些基本要点。①

当然，我们并不赞同钱德勒建立在这些观点(或史识)基础上的某些结论。比如说，他认为美国企业的管理革命所形成的金融资本主义或经理式资本主义的“有形之手”最终会代替市场这只“看不见的手”。这个观点显然带有20世纪六七十年代美国经济干预主义意识形态的印记。撇开这些因素不论，钱德勒对美国企业成长规律的探索，揭示了管理革命的三段论规律：“管理层级化→经理职业化→管理经理化”。而管理革命产生的初始路径则是由“现代多单位的工商企业取代传统的小公司”。钱德勒论题是：“管理协调”是一只“看得见的手”，它由企业内部企业主和高层管理者以及各个部门的主管经理之间的人际互动来支配或控制企业的信息流、供应链、生产—分配体系直至市场销售。②这一论断与亚当·斯密所说的市场协调这只“看不见的手”形成了有趣的对比。它使人们产生一种联想：一个明智的管理者，不会依赖那只“看不见的手”，去解决所有问题背后隐藏的问题，——这即是说，他不会总是让自己和自己创办的企业处于由市场经济“看不见的手”支配或协调的末端；许多情况需要管理的“手”(看得见的手)牵着市场这只“看不见的手”，去协调一些更为根本的东西，如文化领域中的价值和伦理难题，特别是关联着企业成长的忠诚难题与信任困境。这实际上又关联到隐含在管理深层的伦理协调方式。我们称这样一种立足于企业组织的价值难题的协调方式为企业的“组织伦理协调”问题，它显然属于伦理之“手”要进行处理的问题。

钱德勒描述的“传统的小公司”，大多数都是小型的家庭企业或者专业化的企业，而他所说的“现代多单位的工商企业”则是指通过将专业化的小公司“内部化”后形成的集团公司。这种公司是1840年以后才开始在一些诸如铁路、纺织公司、军工厂等经济领域中出现的，其中许多仍然是由家族控制的现代企业。伴随着管理层级制产生的需求，企业主雇佣专业化的支薪经理对企业进行更为高效的管理成为有效的节省成本和进行资源协调的路径。我们来看钱德勒对美国历史上出现的这场管理革命所进行的概括。在《看得见的手》一书的结论部分，钱德勒指出，管理革命是一种新的经济功能(即经过管理而进行流量的协调和资源的分配)的出现，以及执行这一经济功能的、经济人的一个新亚种即支薪经理的诞生。他写道：“技术的创新、人口的迅速增长和扩散以及人均收入的增加，使生产和分配过程更为复杂，同时也增加了经过此两过程的物质流动的速度和数量。……新技术和扩大中的市场因而首次引起了管理的协调的必要性。为了执行这一功能，企业家建立了多单位工商企业，雇佣了管理它们所需的经理人员。……随着技术变得更为复杂和具有更高的生产率，随着市场继续在扩大，这些经理人员乃承担了在美国经济最重要的一些部门中的指挥重任。”③

显而易见，“看得见的手”除了类比一种基本的管理功能而外，它还隐喻一种基本的伦理关系：它表达了一种超越家族制管理的合作方式，一种互信合作、彼此忠诚的管理伦理文化的出现。如果我们这样描绘管理之“手”，那么管理协调就不仅是一种对流量和资源的协调，其深层更是一种组织伦理协调，或者说，是以企业集团或企业组织面临的诸种价值难题的调解为前提的伦理协调。否则，企业主与经理人就不会伸出合作之“手”。这同时意味着，如果没有一种企业的组织伦理协调，就不会有透过“握在一起”的“看得见的手”对“多单位内部化”的集团企业进行流量的协调和资源的分配。这进一步使我们透过管理之“手”看到一种作为其构成前提或必备条件的以组织伦理协调为基础的伦理之“手”。

如此，本文的探究必然展开钱德勒不曾关注的管理革命的另一面，即企业进行管理革命的伦理条件以及管理协调之“手”是如何优先协调流量或资源之外的“伦理关系”。钱德勒没有将这个问题视为“根本大问题”，是因为美国文化中的普遍主义在信任资源的供给和忠诚理念的设计上有利于委托—代理关系的形成和职业经理人的管理。然而，由于中国社会强调“家”的伦理实体意义和“家”的伦理资源支持，这就使得企业在完成“多单位内部化”的集团企业或集团经济运作方面，面临吸纳或集成新管理能力的价值难题或伦理的困难。事实上，今天的企业和钱德勒所关注的1790～1941年期间的美国企业所面临的内外环境及挑战已经大不相同。即使是在21世纪的美国社会，企业的管理革命也与一百多年前的情形大不一样。正如查尔斯·汉普纳-特纳和阿尔方斯·特龙佩纳斯的调查所表明的，美国价值观过度地依赖于一种通用主义或标准主义，而不顾虑特殊的关系和情形，这使得美国的企业除了协调流量和资源之外，还必须有协调价值难题的相应机制。④

今天，企业的成长不可避免地纳入全球市场的博弈。这需要人们重新思考和界定“看得见的手”对企业伦理协调的重要性。因为，许多情况需要管理者的“手”去调解个人自利与社会公利之间的冲突。这种调解价值冲突的新方法，由于更多地遵循伦理路径依赖，因而在某种意义上看，也是伦理之“手”。它对全球范围内的企业管理有重要意义：每个单个的企业(包括每个人)都要面对价值系统的另一半，包括总体必须面对个体、规则必须面对例外、内在的信念必须面对外来的信念，而个人也必须面对群体。⑤如果将钱德勒关于管理革命的观点进行一种价值论的还原⑥，就会发现：在新的经济功能的产生以及新的经济人类型的出现之间，存在着与旧有的经济活动相关联的经济—伦理体系发生冲突的价值两难或者价值观变革。这在美国企业进行的管理革命(例如在福特公司的历史发展)中同样存在并对企业的形态特质产生着重大之影响。而一种调解价值冲突的伦理路径依赖，即我们所说的伦理之“手”，就必然地构成了企业组织的伦理条件。

如果把熊彼特的技术创新理论与钱德勒的管理革命理论比照起来研究就会发现：今天的经济生活领域中，由企业的创业机会“生产”的大批企业家和由管理变革的发展机会“生产”的大批经理人员(或职业经理人员)，构成了诠释忠诚与信任之间伦理关联形式的实证支援。管理学家一直在探索：这两只不同的“手”如何“握”在一起，达成“1+1”大于“2”的“帕累托最优”。事实上，这已经不是一个仅只限于传统企业组织中的管理伦理问题了，它对于现代企业通过管理创新的杠杆获取经济绩效而言，亦具有普遍的意义。

信任领先与忠诚领先：调解价值冲突的伦理路径依赖

从宏观企业史视野看，管理变革背景中伦理之“手”对价值难题的协调，突出了企业传递的“文化符码”的意义。为什么美国企业与日本企业存在着一种接近于形态意义上的差异？为什么华人企业即使在美国或者欧洲文化体系中，也仍然保留着某种独特的文化特质？实际上，企业最能反映文化差异、伦理和价值观特质所产生的经济溢值。企业的成长总是与特定的地方知识、文化传统、伦理气质和信念结构紧密联系在一起。如果没有基于伦理认同产生的忠诚和信任，企业便无法获得强有力的伦理团结和社会资本。同时，企业又最倾向于在与国家、文化、社会、社区、雇员以及顾客之间的互动共生中获取方向感和价值观愿景。一个企业如果离开了支撑它成长壮大并给它带来安全感、制度承诺、法律信任和社会资本网络的雇员、顾客、社区、社会、文化和国家，它便只是商品经济大海中一叶随波逐流的“浮萍”。因此，如果仔细观察各个国家或各种不同文化体系中企业的日常工作方式、他们对工作意义的诠释、企业中利益相关者的利益分配形态、员工的管理风格、组织承诺或主管承诺的基本形式，包括他们进行商业洽谈的技巧、培训员工忠诚度和信任感的形式等，就会发现，各个国家或各种文化体系中的企业所体现出来的信任格局和忠诚承诺，以及在此基础上的企业运作形式，其实有着很大的差异。企业的成长总是要用管理之“手”去处理或协调价值冲突，以寻求管理变革。不同的文化传统和伦理形式，赋予企业调解价值冲突和寻求管理革命的不同的伦理路径依赖，进而形成协调管理的价值难题的伦理之“手”。

从这一意义上看，特纳和特龙佩纳斯等人对全球一万五千名企业经理人的调查，以及在此基础上对企业创造财富的价值体系的考察，可视为在企业史意义上理解伦理协调的重要文献。虽然他们调查的取样对象(企业经理人)并非全部来自企业，但他们对各个国家的企业创造财富的基本增殖过程的研究大体上反映了各个国家在企业文化上的价值生态。由于他们将“管理之手”的内涵，更深远地扩展到了协调或解决“文化上的价值两难”，并且将这一管理伦理的睿智或洞见提升到“国家竞争力”的高度，因此他们的综合调查研究的成果，对于研究企业的组织伦理协调来说是一个重要的学术资源。这里更愿意进一步指证：他们的调查实际上更多的关涉到了伦理之“手”的协调功能。

在《国家竞争力》一书中，特纳和特龙佩纳斯指出，无论国家和企业，如果要提高它们的财富创造能力，就必须妥善地处理好七大价值创造过程：(1)制定规则与发现例外；(2)分析解构与建构整合；(3)人与组织的管理；(4)外部世界的内部化；(5)快速同步处理的能力；(6)成就者的认定；(7)为成员提供均等的表现机会。⑦

他们的研究表明，组织或集团成功创造价值系统的关键，在于价值观冲突的管理或调解，比如协调规则与例外、部分与整体。由此，得出了一个对于我们来说富有启发意义的观点，即管理的实质除了协调流量和资源外，其更深层次的意蕴便是协调好一种“文化上的价值两难”。这些“价值两难”实际上存在于各种不同的文化体系中。不同文化体系中的企业组织文化(特别是企业作为一种对价值冲突异常敏感的文化类型)因此是在协调价值冲突的基础上进行管理革命的。特纳等提供的企业创造财富的七大增殖过程中便蕴含着难以处理的“价值难题”⑧：

(1)普遍主义或特殊主义：是尊重普遍规则，还是认可特殊例外；

(2)分析或整合：是忠实于分析事实、数字、细节，还是着眼于整合资源、综观大局；

(3)个人主义或集体主义：是尊重个人需求，还是增进整体福利；

(4)内部导向或外部导向：行动时是更多地倾听内部声音，还是更多地探测外部信息；

(5)依序处理或同时处理：是按章处理事情，还是以沟通协调的方式处理事情；

(6)赢得的地位或赋予的地位：是强调业绩赢得地位，还是强调权力赋予地位；

(7)平等或阶层：是平等对待以赢得员工的支持，还是强化管理层的判断与职权。

如果认定管理革命像特纳和特龙佩纳斯所说的那样，是一种对“价值冲突”的协调，那么，这七大增殖过程中所隐含的价值难题实际上涉及了两种类型的组织伦理冲突：从个体出发的伦理；从整体或实体出发的伦理。

从个体出发的伦理，我们称之为个体主义伦理。它要求七大价值难题的协调方式依次是：规则的普遍性(法律和秩序的不可动摇)；由工具理性的分析或选择得来的判断(不可撼动的事实或让数字说话)；个人权利与责任的明确；强调内部导向的自我判断或独立不倚；依流程、程序行动(依序处理)的时间观；通过个人努力获取地位的工作伦理；强调机会均等的平等价值观。从个体主义伦理所给出的七种价值选择看，它依循的选择路径是：

普遍主义→工具主义→个人主义→内部导向(自我判断)→程序优先→自我奋斗→机会均等

这种伦理路径依赖和价值协调原则，最为典型的例证是美国式的企业组织文化和企业价值观。美国的管理革命以及美国企业的成长道路，它们在产品、服务、管理方式、产销经营形式等诸方面都实际地诠释着这种普遍主义价值观。如果我们对这种基于个体主义伦理而进行的伦理协调方式进行更为深入的分析就会看到，这种普遍主义价值观是建立在高度发达的制度基础上的。因而一种成熟而高效的法制化文化以及擅长“制定规则”的禀赋，使这种企业文化的伦理依赖路径在总体形态上表现为以“信任”价值为核心的路径分布。

个体主义伦理类型，导致对信任价值的优先强调。首先，制定规则的偏好，使得法制化的文化成为企业良好的内外部社会资本资源之供给，它构成了社会信任的基础，而与之相伴生的一种普遍主义信任，则成为美国企业高效运行的效率之源。其次，对分析的强调源自于一种工具理性的算计，这使基于工具理性的信任成为企业运行的一种最好的策略。再次，组织对员工的信任，委托方对受理方的信任，企业主管对属员的信任，支持并滋养了一种员工或受托方对企业的忠诚。第四，个人主义对个人权利和个人需要的重视，往往立足于法律信任和制度信任基础上。第五，对内部导向的自我判断或独立不倚的强调，培育了一种信念或信心，而正是基于一种期待对方不会利用自己的脆弱性的信心(Confidence)使信任在一种伦理—心理关联中能够被强化为一种普遍信任。此外，程序优先的处事方式强化了普遍主义信任。最后，机会均等的员工参与模式有利于互信合作的形成。个体主义伦理对信任价值的优先强调，并不意味着它不重视忠诚的价值，而是指它是通过信任的建构来展现忠诚。

与个体主义伦理相对或者相反的，是从整体或实体出发的伦理，我们称之为整体主义或者实体主义伦理。整体主义伦理，要求价值协调的方式依次是：例外情况的差别对待(从整体出发的伦理，要求认可例外)；以全局为重的整合主义(从整体出发的伦理，要求擅长整合局部关系、顾全大局)；集体主义的利益观；强调外部导向的总体规范，强调和谐一致、含蓄内敛的行动观；强调协调而同步地处理事情的重要性，因而优先强调一种步调一致的时间观；通过对企业有重要意义的特征，由代表集团意志的权力赋予地位的权力本位；强调管理阶层的判断与职权之重要性的人际互动。

上述一组价值协调的方式遵循的价值推理或价值协调原则是：

特殊主义→集团整合主义→集体主义→外部导向(整体和谐)→协调优先(步调一致)→权力中心→团体至上

这种伦理依赖路径，是一种比较典型的强调集团协作、团体至上和步调一致的企业管理文化。日本企业，是这种企业伦理的最为典型的代表。盛田昭夫曾用“砖匠”和“石匠”之不同来描绘日本的整体主义伦理(集团主义)与美国个体主义伦理之间的差别。他说，美国的工厂有如“砖匠”，日本的工厂则更像“石匠”。美国人事先架好结构，然后再根据结构需求准备砖块，就好比工人们拥有不同的标准化的技能，所以可以根据工作需求来聘用不同的工人。相反，日本人所准备的是形状不规则的石头，因此石匠或管理者必须不断地调整它们之间的关系，才能建造建筑物。石块并无定型，但是它们仍然有形成各种形状的能力。⑨这表明，美国个体主义伦理路径依赖，导致了对标准化、制度化和规范化的普遍主义和工具主义的价值观的遵从；而日本集团主义或整体主义的伦理路径依赖，则在强调整体和谐的意义上要求认可例外和对局部关系的整合。日本企业中的团队精神建立在对员工工作技能的特殊主义承诺基础上，团队合作与和谐一致的基础是个体的特殊性、异质性以及不同成员之间的技能互补，而不是相互替代。研究者们注意到，日式企业文化，尤其是其企业所遵循的伦理文化，优先强调整体的和谐和一体感，这就像日式园林或者日式插花一样。这意味着，这种从整体和谐出发的伦理，特别强调“组织承诺”与“组织认同”之价值，尤其鼓励一种团队协作中的组织公民行为，即容许团队主动承担更多的解决问题的责任，以使得工作的进行更多样、更有弹性、更富有挑战性，并且可以减少监督的需要或成本。因而，一种从整体和谐出发，强调集体主义的利益观和步调一致的时间观的集团主义或整体主义伦理，在企业的成长发展上所依赖的伦理路径，在总体形态上表现为以“忠诚”价值为核心的路径分布。

从对日本企业或日式企业的价值管理的形态特征的上述分析中不难看到：一种从整体出发的集团主义伦理，总是优先强调忠诚价值的管理伦理的路径依赖。首先，对例外情况的认可，是一种基于伦理普遍性承诺基础上的特殊主义，它以认同或承诺作为前提，因而是建立在忠诚价值的基础上的组织承诺形式。事实上，根据日本的文化传统，日本家族成员的认定，源自于历史上的家户经济，家族成员之间不一定是血亲关系，只要进入“家户”，即被视作“家人”。这样一种文化传统形成了日本企业特殊主义的价值观和对认同或忠诚的优先强调。其次，整合主义是一种整体论的思维类型，它构成了日本企业的伦理团结形式，即要求个体作为整体生态和谐的要素起作用。这种思维类型在工作方式上和价值观认同上，都同样重视整体和谐一致的目标，因而是一种最为典型的强调“个体归属于整体”的价值取向。再次，集体主义在日本文化中是以集团主义的形式出现的，它与中国文化中的集体主义还有所不同，它是一种更为紧密团结的集体主义，因为它更强调“团”或者“团结”的重要，因而能体现“忠诚的双向交通”原理，并进入一种“忠诚支持忠诚”的忠诚价值观。这从曾经广为流行的日式企业的雇员终身制和工作轮调的制度可见一斑。⑩第四，外部导向的行动观坚信一种互助合作的伦理，亦是一种忠诚于整体和谐的行动导向。第五，强调协调和同步的时间观，而不是照章办事的依序处理的时间观。这种时间观强调循环往复、生生不息的整体利益和长远利益。其中极为重要的循环是世代循环，即它的同步逻辑是：资深和即将退休的员工要将知识、经验和智慧传递给下一代；同样，老一代产品在退出市场时也要将重要的市场经验留给新一代产品。这样一种同步处理的时间观，实际上是基于一种目光长远的忠诚伦理之总体战略谋划。此外，权力本位的企业文化，表面上看不利于激励员工的自我奋斗，但基于对公司整体意志的协调功能和长远利益的认同，它为主管忠诚建立了必不可少的员工信任的回馈路线。最后，企业中的阶层观是以强调忠诚价值的优先地位为前提的。

不难看到，在以日本企业管理为代表的实体主义伦理类型或者伦理依赖路径中，忠诚的价值居于整个文化价值体系的中心地位。这种忠诚领先的伦理路径是一种伦理型的依赖，而非科学型(分析)或经济型(理性算计)的依赖，亦即它要求个体或者个人无条件地听命于整体和谐的命令。当然，忠诚领先的企业价值观最为典型地体现在日本的企业管理和企业经营的伦理理念中，它并不是一种排斥信任的企业文化，相反，它是由忠诚而建构的或者说以忠诚为基础的高信任度的企业文化。

从“信任流”与“忠诚流”看中国企业的道德前景

从特纳和特龙佩纳斯对世界各国企业协调价值冲突并进行管理变革的路径依赖的分析中看到，在不同的文化体系中企业的成长所依赖的路径是不同的。这意味着各个国家的企业的演进成长都是与本国特定的历史文化传统、政治经济环境、国民心理积淀和伦理道德结构紧密联系在一起的。本土知识之固守和全球市场之扩展，是今天企业成长和发展演进的两翼。特纳和特龙佩纳斯提供的学术资源，表明了在世界经济体系中扮演重要角色的两大经济体(美国和日本)的企业是如何通过协调价值冲突进行管理革命的。因此，问题之要义在于，不同文化体系中的企业如何以伦理之“手”协调管理的价值难题。

从美国和日本的经验看，企业的成长必须经历众多的管理革命，而管理作为“看得见的手”，其深层内涵是伦理之“手”，即协调价值冲突的伦理路径依赖。

美国和日本两大经济体，在主流的管理伦理形态上，协调价值冲突的伦理方式是相对互补的。美国企业从个体主义伦理出发，依循一种“普遍主义→工具主义→个人主义→内部导向(自我判断)→程序优先→自我奋斗→机会均等”的价值协调原则，其中伦理路径依赖是“信任优先”。日本企业从整体主义(或集团主义)伦理出发，依循一种“特殊主义→集团整合主义→集体主义→外部导向(整体和谐)→协调优先(步调一致)→权力中心→团体至上”的价值协调原则，其中伦理路径依赖是“忠诚优先”。

从两种伦理路径依赖的辩证中，我们看到了伦理之“手”在不同文化体系中的形态特质及其形态差异。尽管如此，信任与忠诚这两大价值在企业管理中是流动的，而不是凝固不动的。具体说，在“信任领先”的企业中，它是通过信任的使用和不断“刷新”而加强着更大的信任，从而形成由“信任”产生“忠诚”的一种意义世界的“流动”，我们称之为“信任流”。同样，在“忠诚领先”的企业中，忠诚的承诺或认同，会形成一种“忠诚响应忠诚”的循环运动，这个运动支持着信任的产出和供给，我们称之为“忠诚流”。信任流和忠诚流是关联在一起的。某种程度上，忠诚流可以产生更为稳定持久、也更具韧性和抗击风险危机的信任流。由忠诚的承诺可以产生强大而可靠的信任，而由信任的加强也可以换取忠诚之承诺。但是，这两个概念绝不是程度上的不同：不能把忠诚简单地看成是一种更为深层可靠之信任，也不可把信任简单地设想成是程度稍弱一些的忠诚。这两者在质上和流向上是不同的。从最低限度区别而言，信任是一种相信他人不会利用自己的依赖或脆弱的信心。忠诚则是基于一种普遍命令的承诺，且这种允诺会使一种可能脆弱的处境转变成一种牢不可破的坚持。因此，这里用两个“流”来表示忠诚和信任在企业中展现的伦理运动形式：信任通常针对的是个人，或者为规范个人的行为而制订的法律和规则；忠诚除了个人对个人之忠诚之外，它主要地是指个体对某个伦理总体或者实体的忠诚，且个人对个人的忠诚也只是作为个人对整体或实体忠诚的一种转换或替代形式。当然，“忠诚流”和“信任流”只是一个形象的说法。这两个概念是否有解释力还取决于来自管理实践的实证调查数据的支持。而事实上，如果假定，一种基于“流向”和“流量”对企业中的忠诚流和信任流的量化测定在技术上是可行的，那么忠诚流和信任流的相互关联的实证研究就会变得非常有吸引力。

中国企业的成长，既不具备特征明显的类似于美国普遍主义的基于“信任流”的价值协调机制，也不具备特征明显的类似于日本特殊主义的基于“忠诚流”的价值协调机制。毋宁说，由于中国企业所经历的企业史意义上的管理革命的后发性，它必须以自己的方式探索由“管理革命”而形成的基于“信任流”或“忠诚流”的伦理路径依赖。从这一意义上看，美国企业的普遍主义与日本企业的特殊主义，对中国企业成长的伦理路径依赖而言，具有一种重要的文化借鉴意义。美国企业的文化原理是“自由—法律—信任—道德”，因而形成了美国的普遍主义、工具主义、个人主义、自我中心和程序优先等协调价值冲突的管理原则，这使得像福特这样的美国企业善于创造并融合“信任流”(或社会资本)，为企业的发展带来机遇。日本企业的文化原理是“认同—人情—忠诚—伦理”，因而形成了日本的特殊主义、集团主义、整合主义、外部导向和协调优先等协调价值冲突的管理原则，这使得像丰田这样的日式企业能够创造出依赖企业内外部“忠诚流”(或伦理团结)来运行的精简化生产线。来自美国和日本企业的成长经验对中国企业成长的借鉴意义在于：只有立足于本土文化传统并以开放的胸怀面向全球化时代的管理变革，创建、运用良好的信任资源并通过激发企业内外部的忠诚合作，才能使企业走出自我封闭的樊篱，获得社会资本的有力支持。

与西方发达国家的企业相比，中国企业的演进发展还在经历着“成长的烦恼”。从世界范围进行的管理变革看，中国企业实际上面临着“蜕变”或转型的机遇。一方面，随着改革开放的深入进行，中国企业在法制环境和公司内外部的制度建设方面(包括信用制度、金融制度)取得了举世瞩目的成就；另一方面，互联网、高新技术、知识网络、社会流动和市场竞争对原有的工厂化模式提出了重大的挑战，而不断推陈出新的管理创新与技术创新也推动着中国企业的管理变革。20世纪90年代以来，相继出现的“公司再造”、“精益生产”、“柔性管理”、“战略联盟”等管理革命，对中国企业整合社会资本和构建组织伦理范式也有重要的参考借鉴意义。

毫无疑问，中国企业并没有走出“成长的烦恼”，即是说，还没有找到通过“管理革命”强化企业的组织伦理协调的有效路径。这个烦恼既来自企业内部的家族主义价值观的阻滞，也来自宏观政治经济制度和法律制度的阻滞。在特定情况下，这些阻滞的积累，对企业成长所必需的“信任流”和“忠诚流”构成了截断或阻塞。由于信任与忠诚关乎企业的组织伦理协调和社会资本整合，它构成了企业组织不可或缺的伦理路径依赖。中国企业的管理革命及其道德前景在于，如何运用伦理之“手”协调管理的价值难题。这一问题的关键在于，企业在进行管理协调并推进到伦理协调的过程中，能否通过重建忠诚与信任而展开一场管理的伦理运动，形成合理地利用“信任”和“忠诚”创造财富增殖的中国模式和中国道路。[本文受到中央高校基本科研业务费专项资金项目(项目号：SKYD20130018)、江苏省高校哲学社会科学重点项目“当代中国现实道德问题研究”(项目号：2013ZDIXM001)资助]

①小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第6～12页。这些基本要点包括：(1)“当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。”(2)“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。”(3)“现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。”(4)“管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。”(5)“指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。”(6)“当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”(7)“在作出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。”(8)“随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。”

②参见小艾尔弗雷德·D.钱德勒《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第1～12页。或参见“出版说明”部分的文字。

③小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第571页。

④⑤查尔斯·H-特纳、阿尔方斯·特龙佩纳斯：《国家竞争力：创造财富的价值体系》，海南出版社1997年版，第47、17页。

⑥限于篇幅，这一项工作本文只是提及而已。因为价值论还原是一种典型的哲学研究方法，即探究行为或活动背后的价值立场或价值意识形式，或者可能存在着的主观价值心理过程。

⑦查尔斯·H-特纳、阿尔方斯·特龙佩纳斯：《国家竞争力：创造财富的价值体系》，海南出版社1997年版，第9～12页。特纳等在解释为什么是七种价值增殖过程时指出，这七种过程是人类学和社会学权威提出来解释人类活动的基本观点，而且是彼此相关的衡量方法，否则如果继续列举其他相关过程，这些过程之间的重叠性便会愈来愈高。

⑧查尔斯·H-特纳、阿尔方斯·特龙佩纳斯：《国家竞争力：创造财富的价值体系》，海南出版社1997年版，第13页。由于原文较长，为了便于论述，本文所引的七条价值两难，是依据特纳和特龙佩纳斯的论述进行了摘要或转述处理。

⑨盛田昭夫的石匠与砖匠的比喻，比较形象地描绘了日本的集团主义伦理或价值观与美国个体主义伦理或价值观之间在取向上的不同。上述内容参见查尔斯·H-特纳、阿尔方斯·特龙佩纳斯《国家竞争力：创造财富的价值体系》，海南出版社1997年版，第123页。

⑩根据特纳等人的研究，大约占日本就业人口30%的大企业员工，在终身雇佣制度下毕生在同一家企业里任职，但是他们将不断接受工作轮调，以便学习从不同角度看事情。