浅析物业公司成本管理的现状及优化策略

吴卓玉

摘要：随着经济的发展，市场竞争日益激烈，对物业管理公司的工作提出了更高的要求。目前物业管理公司不仅要根据物业服务合同的规定完成分内工作，例如维护相关区域内基础设施设备、养护园林环境、做好房屋及室内的维修等服务性工作提高服务水平，还要对本公司的成本进行有效管理，通过合理控制成本并降低成本来提高公司在市场中的竞争力。本文从物业管理公司成本形成的特点出发，结合目前物业公司发展的实际情况分析其运行中存在的问题，并针对这些问题提出相关建议。

关键词：管理成本 发展现状 相关策略

一、物业管理公司成本特征

（一）物业管理公司成本存在于多项工作之中

物业管理公司首先作为一个服务性质的行业，在服务方面形成的成本占有最大的比例，例如在维护治安、配备消防设备及安全检查、区域环境建设及养护等工作中对费用的需求量很大。另外在其他工作上还能够形成多方面的的成本，对小区房屋和配套设施进行维护管理会形成管理成本，还有经营成本，即在经营小区中的商业店铺等社区经济中形成的经营成本。因此，物业管理企业在各个部门环节都有其必要的成本形成点。

（二）物业管理企业成本的发生在地域上分布面广

随着我国各大城市经济不断发展，物业管理企业的竞争也日益激烈，面对发展机会，各大城市物业管理企业都通过竞争来取得规模效益，物业的覆盖面积不断增大，使得成本的发生面也随之增大、

（三）物业管理企业成本监控线长

物业管理企业的工作范围大，但是分类很细，对于所管地区都要延伸到，并且从时间上来说具有连续性，导致物业管理公司的成本监控线需要有很大的覆盖范围，相应的费用需求也会增加很多。

（四）物业管理公司成本监控困难较多

物业管理企业的地区涉及范围广，不同的物业在不同的市场环境中有其独特的发展特点，因此难以用统一的标准去监管，也不能全部使用相同的管理模式，因此物业管理企业的成本监管难度很大。

二、物业管理企业成本管理的现状

（一）成本管理起点的滞后性

目前，物业企业成本管理在物业接管验收之后进行，但是成本的高低往往是在物业规划设计阶段，根据物业自身的特点就已经决定了的，所以成本管理的滞后导致管理的作用不能最大限度的发挥，因此，物业管理企业应把成本管理的起点放在物业规划设计阶段。

（二）成本管理思路设计不全面

物业管理公司的成本控制没有做到将企业内部和外部影响成本的因素相结合，管理思路不够全面。目前我国大多数的物业管理企业降低成本的途径都是通过裁减员工、缩减日常费用开支来进行，这种思路只是做到了节约，但不是降低成本的最根本方法，没有把成本以技术、成本与服务质量联系起来，难以做到最有效的成本管理。

（三）成本管理方法的局限性

传统的物业成本管理方法，例如标准成本法、责任成本法等，在特定的时期能够发挥一定的成本管理作用，但是随着经济的不断发展，市场环境不断变化，这种传统的管理方法已经与发展很不适应。标准成本和责任成本是站在企业的角度，实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现、对企业内部的费用进行了核算控制，没有站在业主的角度衡量成本，只能导致物业管理企业忽略了市场竞争，忽视了与业主相配合，对企业的长久发展带来很多问题。

（四）成本管理主体的单一性

在其他行业大型公司的成本管理工作中，成本企划人员的专业素质要求很高，因此人员基本上都具备多年的经验，熟悉各种工作环境，对本行业的市场变化以及企业生产经营成本所需都有一个重要的了解，并能够针对降低成本提出有效的途径。但是物业管理企业的成本企划人员一般由财务人员负责，他们与成本规划师相比缺乏必要的专业知识，并且日常的会计工作量已经很大，再兼负成本规划和控制工作难免手忙脚乱，工作效率降低。由于财务人员对成本管理中存在的问题缺乏实质性的认识，因此很难做好成本管理的工作。

三、完善物业管理企业成本管控的对策

（一）控制作业成本

目前，我国大部分物流管理企业的成本控制都是把责任会计控制和标准成本控制制度作为中心，对单位各个部门的工作环节的成本进行控制，这只是一些浅层面的、简单地控制，并依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统、横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处二级责任中心、这种控制系统错综复杂，导致一些费用在各部门之间的归属上发生问题，无法明确到底归属于那个部门，成本控制难以从根本上去进行。而控制作业成本与传统的方法不同，强调的是从成本发生的动因进行管理，根据企业工作中对成本的需求进行分析；从成本计算的角度看，以作业代替了管理处作为核算对象，能够从整体上对成本进行控制。

（二）完善细节管理

物业管理公司的成本管理不仅要从整体上建立成本管理机制，同时对于工作中的细节也不能忽视。具体来说，造成物业管理公司成本的来源多，管理困难，这就要求公司在成本管理的设计思路上不仅要考虑从制度和政策上控制成本，还要对日常中产生成本的细节工作进行具体研究，改进细节工作中存在的不足，尽量控制并减少微小工作中产生的成本。

（三）提升科技含量

物业管理企业首先是一个服务行业，因此可以先从服务方式上入手，通过提高设施设备的档次和科技含量来提高服务水平，并且以此来降低成本，改变以往缩减开支降低成本的情况。其次，更新现代化的管理方法，提高服务人员服务过程中技术操作的水平和科技含量。另外，运用现代化计算机技术来对成本预测、分析和评估工作进行科学的管理，利用网络的便利性条件和准确性，按照会计核算的要求进行会计核算，提高成本管理自身的科技含量。最后，提高工作人员的专业化素质，培养科技型人才，把现有的人员队伍进行培训，或者选拔人员进行进修等，尤其是管理会计和成本控制的专业现代化知识，把现代化的成本管理思想传达给工作人员。除了对现有工作人员的培训之外，还要不断吸收高素质的外来人才，并为其匹配适合的工作岗位，使物业管理企业各部门各岗位都规范化，专业化，现代化。

（四）发挥集中优势

物业管理公司在成本管理工作中要坚持以公司总部为核心，发挥集中控制的作用，将下设的分理处统一起来，不能相互割裂发展，而是要加强相互沟通交流，实现更多范围的资源流通共享。当采购一些使用快、采购频率高的物料时，总部要发挥集中优势实行规模采购，通过大量的集中采购来节约所需成本，并及时分配给下设分理处减少库存占用空间降低库存成本。或者物业管理公司若有实力来建立自己的物料配送中心，对公司的长远发展来说有更大的意义。来人员成本方面，公司总部可以建立统一的人员调度体系，根据各个分理处的实际情况合理的配备人员，实现人员的优化配置并降低人员流动成本。在设备设施的使用上，提高各分理处之间的共享程度，降低设备成本。

四、结束语

随着物业管理在我国的兴起和发展，物业管理已经成为推动我国国民增长、增加社会就业的新兴行业。在物业管理企业中，企业的发展一方面依靠盈利，另一方面就是降低成本，这从侧面来说也是为企业增加盈利的途径，使企业增强竞争实力求得生存的保障，是企业发展的基础。物业服务企业在未来的发展中，要认清行业前途，充满信心，贴近于本质，调整策略，兢兢业业做好服务工作；运用好成本控制理论尽快带领行业走出困境，任其定位回归，自然发展。

参考文献：

[1]岳瑞科.日本企业的成本管理及对我国的启示[J].河北财会，2002，（2）

[2]赵寿森.强化国企战略成本管理的路径探讨[N].光明日报，2006-07-19endprint