现代商业企业组织结构扁平化变革研究——以北国商城的组织结构变迁为例

文/白 云

企业组织结构是企业管理的核心内容，企业组织结构的选择受到企业自身发展的约束以及外部环境变化的影响。当企业所处的环境发生改变时，企业的组织结构也需要随之发生变革。在现代企业组织结构的变革中，扁平化是变革的趋势之一。德鲁克是扁平化概念的提出者，他认为：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上的一项基本原则是，尽量地减少管理层次，尽量地形成一条最短的指挥链”。对于实现扁平化的路径，著名学者克拉克·坎贝尔认为信息系统的出现是实现扁平化最有效的办法。扁平化的组织结构有一定的适用条件，并不是每一个企业都适用于这种新型组织结构。

关于组织结构扁平化的研究一直是学者比较关注的问题，一些学者对此进行了充分的研究，有些学者从对扁平化理论的分析出发，寻找适合这种结构的企业特点，总结出相应的规律，给予某些需要组织变革的企业一种新的思路。如张金麟（2013）通过研究薪酬结构，提出传统的窄带薪酬结构不支持组织结构扁平化；张健（2012）从文化、薪酬、人员等方面提出与之相匹配的激励设计思路。有些学者从某一行业的特点出发，指出了扁平化结构在行业领域的运用的优势和不足，为已经实现扁平化的企业提供一个思路。如徐秀峰（2013）分析了电力企业如何实现组织结构扁平化；于延玲、邵小莉（2013）分析了扁平化管理模式在神经外科护理工作中的应用；张若为和石茂（2012）分析了我国商业银行的扁平化管理；刘英等（2012）分析了扁平式组织结构在测绘事业单位中的应用等。还有一些学者对实现扁平化的路径进行了研究，如刘滨、位绍文（2013）提出了以信息化引领组织结构的扁平化的思路。

以上研究从扁平化的理论及企业自身的特点对企业组织结构的扁平化变革进行了分析。对于商业企业扁平化实施条件的分析还有待进一步深入，本文以北国商城股份有限公司的组织结构为例，分析扁平化的应用条件及它在大型商业企业中应用的可能性，并针对大型商业企业组织结构的变革趋势进行了探讨。

一、现代企业组织结构的扁平化趋势

（一）现代商业企业扁平化的现状

作为现代商业企业金字塔组织的管理模式，扁平化组织结构是一种新型管理模式。随着企业规模的扩大，要实现有效的管理就需要增加中间的层级，这种增加的层级在实施过程中出现许多弊端，特别是机构臃肿。如北国商城在筹建之初由于规模的扩大而增加了管理的层级，最初的组织结构是一种传统的职能参谋制结构，增加了层级后，每个层级都拥有一套职能机构，在企业运营之初这种管理是有效的，弥补了管理者管理经验的不足，缩短了各部门之间逐渐磨合的过程。但是随着企业的发展，管理人员的素质逐渐提高，中间层级的功能出现多个部门重复运营，这种层级的增加导致整个企业反映速度下降，一个决策要经过很多层次传达，导致沟通不畅，对市场的变化也难以及时反应。在2000年以后，企业开始改变组织结构，实行委员会制，减少了中间的层级，让很多可以实现纵向管理的部门进行合并，如成立了统一的采购部门、财务部门、人力部门和售后部门。扁平化的组织结构让管理更加精干、高效，业务流程更加优化。人力资源在全集团范围内统一调配，经过一系列组织结构的改革，企业效益连年递增，职工收入也不断增加。

（二）现代商业企业扁平化组织结构出现的问题

在很多企业纷纷推崇扁平化组织结构的同时，扁平化组织结构在运营过程中也出现了一些问题。对于一些现代商业企业来讲，由于历史沉淀的种种原因，企业组织结构较为繁杂，由过去庞大的从上至下的决策层、执行层，以及职能不同的管理层和执行层，还有各分公司的各层管理，进行扁平化组织结构变革并不顺利。主要有以下几方面的原因。

1.成熟的管理人员流失。企业在实现扁平化的过程中，势必要采取精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，需要对一些机构进行裁员。然而在裁员的过程中却不可避免地造成很多管理人员流失，其中一些较为成熟的优秀管理人员在裁减的过程中选择了离开。北国商城在进行组织结构变革的过程中就出现了这样的问题，很多成熟的管理人员离开企业分散到全省其他商业企业，成为这些企业的骨干，以致自身在扩张过程中出现成熟管理人员严重不足的现象。

2.连锁商店和总店的管理目标出现断档。由于企业精简了许多管理层级，很多信息在初期并不能立即更新，企业下属的一些连锁商店由于缺少管理人员，与总店的沟通容易出现疏忽，造成管理目标的断档。如北国商场虽然在运营之初积累了大量的成熟管理人员，但是面对组织结构的变革，很多管理人员难以适应新的管理模式，导致总店管理目标和连锁店管理目标不一致。

3.人员调配频繁。北国商城在组织结构扁平化过程中由于精简机构的需要，首先内退了一批42岁以上的老管理人员，启用大量年轻的管理人员，由于组织变更频繁，这些管理人员频繁在各连锁店之间调动，甚至外派到其他城市工作，导致很多管理人员难以适应多变的企业形势，增加了工作压力。

组织结构变革过程中出现的问题不可避免地对企业的经营管理造成不利的影响，以致在扩张过程中人才断档，贪腐案件频出，个别部门出现账目混乱的现象。可见扁平化的改革不是一蹴而就的，需要一个完善和调整的过程。

二、扁平化变革动因和应用条件分析

扁平化的组织结构在运行过程中出现了问题，可以看到虽然扁平化的组织结构有诸多好处，但并不是所有的企业都适应这种管理模式。所以对扁平化组织结构变革的动因和应用条件进行分析是很有必要的。

（一）企业进行扁平化组织结构变革的动因

扁平化的组织结构，是现代企业组织结构变革的趋势。在对于扁平化的研究中，很多学者都有自己的看法，林志扬教授指出，未来组织变革的趋势与对传统的组织通过撤销中间管理层次，或者扩大控制跨度所实现的扁平化结构并不是一回事。可以看到扁平化的发展是一个组织结构重新整合的过程，扁平化趋势并不是适应所有阶段的企业，是企业对发展到一定阶段内部环境和外部环境发生变化后的一种反应，这种组织结构并不具有一个固定的模式，而是一种弹性和柔性的组织结构形式。扁平化并没有一个具体的形式，或者说每个企业的扁平化结构并不是相同的，是企业多种因素协调的结构。这种变化取决于企业的组织结构变革的策略。但是所有实行扁平化组织结构变革的企业，又有一些共性，主要有：

1.现代企业实施分权化管理成为一种普遍趋势，扁平化组织结构的优势就是对工作流程部门赋予更大的自主权，这种模式对团队来说更需要协作性，因此有利于调动企业内部的积极性，增强团队的合作。

2.大型企业相对于小企业的劣势就是反应速度较慢。面对市场的变化，大型企业也需要对市场做出快速反应。这时扁平化组织结构缩短了内部信息传递渠道，减少了信息传递的失真，提高了决策效率，保持企业的应变力和竞争力。

3.扁平化组织结构不适应企业的所有阶段，而适合企业规模扩大的阶段，因为这种组织结构需要一定的物质基础。较大规模的企业更有能力建设完善的管理信息系统，实现内部之间的资源共享和各层级之间的信息传递。

4.大型企业的发展需要相应的培训和沟通。扁平化的组织结构减少了中间层级，打破了部门之间的界限，增加了横向和纵向的沟通，易于形成互相理解、互相学习、整体互动思考的学习型企业。

（二）扁平化的组织结构应用条件分析

扁平化是相对金字塔式组织结构提出新型组织结构的，虽然它有许多优点，但并不是每一个企业都适用这种组织结构，能否有效地实施扁平化的组织结构需要一定的条件。

1.企业的成熟度。扁平化的组织结构应该与企业的发展阶段相匹配，当企业成长到合作阶段时，企业已经变得十分庞大，随之而来的是企业高度官僚化，指挥与反馈的链条越来越长，对环境的反应越来越迟钝，北国商城在经过了几年的运营后，规模不断扩大，从而带来一系列的管理效率低下的问题，企业在此时就出现了组织结构扁平化变革的需求。

2.管理者的管理水平。在组织扁平化后，新的组织结构要求增大管理幅度，在管理人员减少的同时，要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。北国商城经过了几年的运营，培养了大批高素质的商业管理人才，具备了扁平化组织变革所需的高素质的管理人员。

3.员工的素质。最初的员工是原来企业的少部分富有经验的员工，大部分都是企业从学校培养出来的学生，他们具备商业专业知识，但是缺少商业经营的经验。通过几年的运营，这批员工由于具备专业的商业基础知识，因此在企业成长很快，很多人成为部门的业务骨干。

4.完善的信息化设施。企业在组建之初就引进了计算机方面的专业人才，这些人通过企业的培训，很快成为企业内部管理信息系统的骨干，使得北人集团能够快速实现企业内部网络化，为扁平化组织变革提供了必要的条件。

5.良好的监督系统。北人集团运营之初就制定了严格的管理制度，各项规章制度相对完善，部门之间具有较为严格的监督机制。虽然企业制度变革经过了几年的磨合，但是这种结构还是相对比较稳定。

只有符合这些前提的企业才能较为顺利地完成组织结构的变迁，那些由于自身实力不足，扁平化还很难落到实处的中小企业，目前最需要的是通过发挥自身灵活多变的市场机制优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来，否则很难顺利地实现组织结构扁平化的变革。

三、大型商业企业——北人集团与扁平化组织结构的耦合性

（一）北人集团的组织结构变革

北国商城的组织结构是多业态经营的企业组织结构。企业在发展零售经营的同时，在发展战略上进行了调整，利用自己的管理优势，开始发展连锁经营，并开展了涉及珠宝、广告、储运等行业的业务，至2000年7月，在原来北国商城单店经营的基础上成立了北国人百集团，成为跨区域、多业态的大型连锁商业企业。

北国商城采用的是委员会组织，这种组织结构具有几方面的优点。首先，委员会组织形成高级管理集体，采用集体的力量，集思广益，相互研究，这样有效地避免了个别领导人的判断错误。其次，它还可以协调各部门的工作，大型企业经营的业务比较多，各部门可通过大会反映问题，并了解哪些部门需要配合，这样有助于相互沟通，使决策能更好地实行。最后是节约了人力成本，集团统一整合资源，人力、后勤、保卫等职能部门由集团统一负责，减少了下属各业态的人力资本开支，保障了人员、物资和各部门的供给和流动，资源配置更加优化。

（二）北国商城扁平化组织结构实施条件分析

通过对北国商城组织结构及扁平化组织结构实施条件的分析，可以看到北人集团组织结构的变革并不是偶然发生的，二者具有一定的耦合性，当相关的条件具备时，这种组织结构变革就成为必然的趋势。大型商业企业组织结构变革至少具备以下条件。

1.大型的商业企业规模已经十分庞大，给管理带来一些困难，采用扁平化的组织结构，分散管理权，可以减轻管理的负担，使企业运作更加高效。

2.具有较高素质的员工队伍，大型企业所招聘的员工，大部分都是高质素、高技能人员，可以接受企业的委任，他们有能力管理企业，做一些管理的工作。

3.大型商业企业各方面的制度已经比较完善，管理经验丰富，不需要大量的中层管理人员。

4.大型商业企业已经有足够的资金去发展信息化的设施。良好的物质保障是企业采用扁平化的组织结构的基础。

5.完善的规章制度，是扁平化组织结构实施的制度保障。

（三）扁平化组织结构变革的必然趋势

通过以上条件的分析可以看到北国商城组织结构的变革不是偶然的，而是在上述条件充分具备的情况下发生的，虽然在变革的过程中出现了大量成熟员工和成熟管理人员的流失，企业内部管理人员频繁调动，导致管理人才缺乏现象，出现管理漏洞，但是由于企业具有较为扎实的前期管理基础以及大量有管理经验的管理人员，北国商城成功克服了组织结构变革带来的负面影响，使企业得以稳定持续的发展。

综上所述，本文认为组织结构的变革要适应企业内部和外部环境的变化，这种变化并没有确定的时间和固定的模式，要根据企业具体的发展状况决定。“扁平化”只是这种精简的组织结构的名称，至于扁到什么程度，并没有严格的标准，所以要进行扁平化的组织结构变革，需要在制度、培训、基础设施方面做好充分的准备，并根据自身的内外部环境进行深入的研究。

[1]（美）德鲁克.经典德鲁克[M].海口:海南出版社，2008，04.

[2]（美）克拉克·坎贝尔.一页纸项目管理:只需一页纸就可做好任何项目[M].北京:东方出版社，2008，07.

[3]林志扬，林泉.企业组织结构扁平化变革策略探析[J].经济管理，2008，（02）.

[4]张金麟.组织结构扁平化与宽带薪酬结构的耦合性问题[J].云南民族大学学报（哲学社会科学版），2012，（3）.