家庭服务业经营管理模式转型趋势及对策——以宁波为例

文/吴 远

家庭服务业既是一个历史悠久的传统行业，也是一个很有发展潜力的朝阳产业。随着社会经济的快速发展，工业化、城镇化、市场化、国际化和现代化的加快推进，我国正在步入家庭小型化、人口老龄化、生活方式现代化和劳动社会化，发展家庭服务业具有广阔的需求前景和日益重要的战略意义，对于增加就业、改善民生、扩大内需、调整产业结构具有重要的作用。

一、宁波家庭服务业经营管理模式特点

目前，宁波家庭服务业经营管理模式主要有中介制、会员制和员工制这三类，其中中介制模式占主导地位，比例高达近七成。

（一）中介制管理模式特点

中介制经营管理模式是指家庭服务机构作为中间人，为家庭服务从业人员联系雇主家庭，由雇主家庭与从业人员签订家庭服务合同，家庭服务机构按次收取介绍费，不承担其他任何责任。中介制模式对家庭服务机构要求低、投入少、风险小、成本低，是宁波家庭服务机构最早出现而且也是目前占支配地位的经营管理模式。该模式的主要特点，一是雇主与从业人员签订合同，家庭服务机构是第三方见证人；二是家庭服务机构基本上没有管理职能，只按次收取中介服务费；三是雇主直接将工资付给从业人员；四是家庭服务机构基本不承担任何责任；五是家庭服务机构不负责从业人员的保险事宜。

（二）会员制管理模式特点

会员制经营管理模式是家庭服务机构招募家庭服务人员作为其会员，由家庭服务机构对其培训后介绍到客户家工作，客户将工资直接支付给家庭服务人员，家庭服务机构不介入其中，但会员每年需要向家庭服务机构缴纳会员费。家庭服务人员在变换工作期间，家庭服务机构为其提供免费住宿。会员制经营模式是介于中介制模式和员工制模式之间的一种经营管理模式，是中介制和员工制两种模式的综合运作方式。

会员制模式是根据不同经济收入的雇主对家庭从业人员的需求，利用市场经济手段对雇主的不同服务需求采取差异化的服务与管理方法。会员制模式的主要特点，一是从业人员与客户签订服务合同，约定双方的权利及义务，家庭服务机构仅是见证人；二是从业人员成为家庭服务机构注册会员，交会员费，家庭服务机构负责介绍、安排工作；三是客户将费用支付给从业人员；四是家庭服务机构不承担任何由从业人员给客户造成的损失；五是家庭服务机构不承担任何保险责任。

（三）员工制管理模式特点

员工制经营管理模式是指家庭服务机构通过招聘从业人员作为其员工，并对员工进行专业技能、职业素质等家庭服务专业培训，培训合格后派遣到雇主家庭工作，雇主家庭支付费用给家庭服务机构，由家庭服务机构扣除管理费后再发给从业人员。该模式的主要特点，一是家庭服务机构与从业人员之间为聘用合同关系，家庭服务机构与雇主之间是服务合同关系；二是家庭服务机构派遣从业人员到客户家庭工作，客户按月将费用先支付给家庭服务机构，由家庭服务机构扣除管理费后支付给从业人员；三是因从业人员造成的伤害或损失，先由家庭服务机构承担相应责任，然后再对从业人员进行追偿；四是家庭服务机构需要为员工购买社会保险等。

二、宁波家庭服务业经营管理模式的现实困境

当前，宁波家庭服务业普遍存在着价格高、收费乱、进入门槛低、鱼龙混杂、恶性竞争的现象，粗放式经营、粗糙型服务、粗劣形象的“三粗”现象严重。总体来说，宁波家庭服务业经营管理模式粗放、简单、落后，存在诸多弊端，严重制约家庭服务业的社会化、规范化、现代化、产业化发展。

（一）家庭服务业法规、社会保障制度、行业标准建设滞后

宁波家庭服务业的市场规则和服务规则尚未完全建立，相关立法和社会保障等制度需要不断完善。由于家庭服务行业的特殊性、市场的无序化、家庭服务的不规范以及雇主与家庭从业人员之间的矛盾得不到及时解决，产生了很多问题，严重影响了家庭服务业的发展。现有的经营管理模式特别是中介制模式很难适用《劳动法》、《劳动合同法》中明确要求的劳动者与用人单位之间必须签订劳动合同的要求。家庭服务业行业标准建设也不到位，甚至缺失。虽然宁波在家庭服务业行业标准建设实践方面进行了积极有益的探索，部分“宁波标准”有望升级为全国行业标准，但地方性行业标准仍需不断细化、完善。目前，还没有统一的全国性行业标准出台。

（二）中介制管理模式的现实困境

中介制是目前宁波家庭服务机构运行的主要经营管理模式。中介制模式过于粗放、短视，在很大程度上导致家庭服务业恶性竞争严重、客户满意度差、矛盾纠纷多、从业人员管理困难、流动性大、职业过渡性强，造成整体“三粗”不佳形象。此外，中介制经营模式无法给从业人员购买社会保险，不利于保护雇主和从业人员利益，它已严重阻碍了宁波家庭服务业的规范化、品牌化和产业化发展。

（三）会员制管理模式的现实困境

会员制管理模式是家庭服务机构为了规避法律法规而采取的一种经营管理方式。该模式所涉及的相关各方法律关系不明晰，存在较大风险，难以保护雇主和从业人员的权益。家庭服务机构按员工制模式享受权利，收取相应管理费，却按中介制模式履行义务，对从业人员不承担相应劳动法律义务，对雇主家庭不承担损害赔偿责任，这种权利、义务失衡现象明显违背法律的公平原则。可见，这种责、权不匹配的会员制管理模式严重影响家庭服务业的健康快速发展。会员制模式的另一弊端在于预付会员费所带来的风险。一旦家庭服务企业倒闭，一次性支付的会员年费多数难以追回。

（四）员工制管理模式的现实困境

虽然员工制模式是当前政府积极倡导并大力推行的经营管理模式，但实践中也存在一些现实困境。首先，政府有关员工制模式的优惠政策对家庭服务企业的条件和要求比较苛刻，能够获得资助的家庭服务企业数量较少。其次，实行员工制模式无疑会使家庭服务企业由于支付员工工资、购买社会保险等增加支出，导致经营成本高涨。国家当前的优惠政策扶持力度明显不足，导致一些员工制家庭服务企业由于经营成本上涨、风险加大而不愿实行员工制模式，出现了员工制模式“叫好不叫座”的尴尬现象，甚至有了“员工制”难胜“中介制”的无奈评价。（丛民、刘江波，2012）

三、宁波家庭服务业经营管理模式转型趋势

（一）多种管理模式共存

宁波家庭服务业尚处于发展的初级阶段，多种经营管理模式在一定时间和范围内仍将继续共存。这种共存主要表现为不同家庭服务企业间的多种管理模式共存和同一家庭服务企业内的多种管理模式共存。共存型经营管理模式只是家庭服务业发展过程中的一个过渡阶段，对家庭服务业探索成熟、高效的经营管理模式是非常有益和必要的。（方义桂，2013）政府和家庭服务企业应该共同努力，多管齐下，积极创造条件，逐步实现中介制和会员制模式向员工制模式的华丽转型。

（二）员工制管理模式

员工制模式是政府力推的家庭服务业经营管理模式，大力发展是其必然趋势。为了引导、鼓励、扶持家庭服务企业实行员工制模式，各级政府相继出台了一系列指导性文件和优惠政策，如对员工制家庭服务企业所取得的服务收入免征营业税等，有效推动了家庭服务业的做大做强，初步实现了政府、企业和雇主三方共赢。

实行员工制管理模式符合宁波家庭服务业发展的规范化、标准化和产业化现实要求。当前，宁波市各级政府仍需进一步加大对员工制家庭服务企业的政策扶持和项目支持力度，努力破解家庭服务企业由于实行员工制模式产生的税费负担加剧、运营成本上涨难题，消除企业的后顾之忧。员工制模式是家庭服务业的“助推器”，助力家庭服务业在扩内需、调结构、保增长、促就业、惠民生等方面发挥重要作用。

（三）多元化管理模式

多元化经营模式是宁波家庭服务企业做大做强的必由之路。现阶段的家庭服务业属于微利行业，需要积极探索新的服务方式，不断延伸产业链，主动建立多元化管理模式。家庭服务企业在开展家庭服务主业的同时，应努力开发与家庭服务相关联的服务产品，拓展服务范围，延伸服务链。家庭服务企业可以把相关服务产品和家庭服务共同打包提供给客户，为客户提供多元化增值服务，降低家庭服务企业的营销成本，实现利润增长。多元化模式是一种多赢的管理模式。宁波家庭服务企业需要积极创造条件，开展多元化、品牌化经营，不断提高自身的盈利水平和发展能力。

四、宁波家庭服务业经营管理模式转型对策

近年来，宁波正在快速步入人口老龄化、生活现代化和家庭小型化，家庭服务业发展迅速，家庭服务需求日益多样化、精细化、专业化、品质化。现有的家庭服务业经营管理模式相对落后，不能满足社会对家庭服务业的旺盛需求，政府应加大政策支持和引导力度，完善税费优惠和补贴支持政策，努力把家庭服务业打造成蓬勃发展的朝阳产业，使之成为调结构、促升级、惠民生的重要力量，推进经济社会持续健康发展。

（一）政府加大对经营管理模式转型的政策优惠与扶持力度

为了加快家庭服务业经营管理模式的转型，宁波各级政府需要加大政策支持和引导力度，完善税费优惠和补贴支持政策，为社会资本减税清费。一是加大对家庭服务业的财政支持力度；二是继续加大对家庭服务业的税收优惠和减免；三是通过政府购买、财政补贴、转移支付等方式，鼓励家庭服务业企业做大做强；（苏明、梁季等，2010）四是加大对家庭服务业小微企业的扶持力度；五是进一步加大对员工制家庭服务企业的扶持力度，提高政府对员工制家庭服务企业所缴社会保险的补贴比例，延长社会保险补贴扶持政策的年限，由3年延长为5年，社会保险补贴间隔由原来的“一年一补”改为“半年一补”。

（二）充分发挥家庭服务行业协会的桥梁、平台作用

家庭服务业协会的宗旨是“服务企业，规范行业，发展产业”。家庭服务业协会作为连接政府与家庭服务企业之间、家庭服务企业相互之间的中介组织，不仅是沟通政府与家庭服务业企业、各个家庭服务企业之间的桥梁，也是每个家庭服务企业与市场之间的中介组织，在推动家庭服务业的发展中，具有政府与市场无可比拟的优势。（栾永奎、钟倩琳等，2012）家庭服务业经营管理模式的转型需要不断加强家庭服务业协会的组织建设，一是完善相关法律制度，实现政府与家庭服务业协会的分离；二是扩大家庭服务业协会的覆盖面和影响力；三是加强协会自身建设，强化内部管理；四是加强家庭服务业协会的人才培训。通过加强家庭服务业协会建设，充分发挥家庭服务业协会的桥梁、平台作用。

（三）积极搭建家庭服务业的公益性信息服务和电子商务平台

通过设立区域性家庭服务电话呼叫号码和网络服务中心，整合资源，增加投入，加强家庭服务业公益性信息服务平台的建设，为家庭服务从业人员、家庭、社区、家庭服务机构提供公益性服务，实现互联互通。依托公益性信息服务平台，建立家庭服务信息库，实现信息资源共享，完善供需对接、信息咨询、服务监督等功能，整合各类家庭服务资源，对家庭服务企业进行监督评价，增强对行业的指导性和针对性，实现家庭服务业的多方共赢。

积极打造家庭服务业的电子商务平台，实施“云家政”。家庭服务业需要转型升级，信息化无疑成为其强力助推器。要充分运用现代信息技术，发挥网络传播范围广、运行成本低的独特优势，努力打造电子商务平台，为实施“云家政”创造条件，尽快拓展家庭服务企业的服务形式和服务空间，使在线服务与离线服务互通互容、优势互补、网络平台和实体门店完美对接，让客户在享受线上优惠便利服务的同时，又可享受线下贴身细致的服务。

[1]丛民，刘江波.家庭行业“员工制”难胜“中介制”[EB/OL].http://news.workercn.cn/c/2012/02/02/120202034251967695832.html.

[2]方义桂.家庭服务业经营管理模式转型研究[J].北方经济，2013，（3）.

[3]苏明，梁季等.我国发展家庭服务业促进就业财税政策研究[J].经济研究参考，2010，（52）.

[4]栾永奎，钟倩琳等.家庭服务业协会的现存问题及解决对策[J].社科纵横，2012，（9）.