谈建筑工程项目施工管理控制措施

云 波，杨 旭，曹 阳

（1.铁岭金石地产置业有限公司，辽宁 铁岭 112000；2.铁岭建工集团有限责任公司，辽宁 铁岭 112000）

0 引言

建设工程项目的目标主要是通过管理得以实现的，建设工程项目的参建单位有地质勘探单位、监理单位、设计单位、施工单位、建设单位等。建筑工程项目从设计施工到竣工验收等各个阶段对生产要素的管理主要体现在以下几个方面：1）生产要素的配置。生产要素配置首先要确定合理的计划工期，根据确定的合理工期配置生产要素，配置生产要素要比例适当、数量合理、位置适宜，能够满足工期的施工要求。2）生产要素的合理组织合。在满足工期的前提下稳中有降个生产要素要合理搭配避免人员、设备等窝工或浪费。3）生产要素的动态管理。在项目施工过程中工程质量、进度、成本由于各种因素时刻都是在变化的，因此生产要素也是要随之变化才能按计划目标完成任务，这就要求我们要撑握实际项目的进展情况与计划之间的实际差别，进而调整各生产要素之间的比例关系或数量，以便更好的完成项目目标。4）合理、高效地利用资，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1 建筑工程项目的施工管理

建筑工程项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制，三者之间是相互矛盾又相互联系的。

1.1 成本控制。利润是企业生存的根本，在日益竞争激烈的社会环境下只有减少成本才能使利润最大化。怎样减少成本就是施工管理中的关键工作，需要我们在项目实施过程中有组织的、系统的进行管理。在施工过程中的成本控制需要注意下几点问题：

1.1.1 成本优化。施工单位应根据自身的综合情况结合市场的社会环境编制企业的施工定额，企业定额应在保证工程质量、安全的情况下成本最低化，并且企业定额还应根据市场环境的变化对企业的施工定额进行调整，保证定额的合理性。

1.1.2 成本的全面控制。成本控制不是某一个单位或企业所能控制的，是需要在所有参建单位及人员共同努力下才能完成的。项目实施的全过程中都是需要成本控制的，项目组应制定系统的管理制度和成本控制计划，成本控制应落实到各个部门、各班组及每个人。调动大家的积极性，做到成本控制人人有责。

1.1.3 成本的动态控制。建筑工程施工项目是一次性的，因此成本控制从项目开始到结束应全过程控制，在项目实施前应确定成本控制目标、制定成控制计划。在项目实施过程中应实时撑握实际情况，按照成本计划及时纠证偏差，定期对成本控制的执行情况进行总结整理。

1.1.4 成本控制的目标。每个建筑工程项目施工前确定项目的成本控制目标，成本控制的目标要合理，目标太高不易保证工程质量（如很容易出现偷工减料的现象），目标太低则容易造成铺张浪费，因此确定成本控制的目标要合理。成本控制目标合理，项目施工的实际成本就与目标成本相差不多，相差太多不是成本目标不合理就是施工过程出现严重的错误。

1.1.5 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.2 施工进度控制。在编制施工进度计划前应熟悉了解施工图、计算工程量及充分掌握项目的施工工序基础上确定计划工期。一般情况下在建筑工程项目招标时，招标单位提供计划工期，施工单位应参照该工期结合施工单位的自身情况与了解工程项目所在地的环境条件最终编制计划工期。建筑工程项目实施过程中应有专业人员负责实时检查进度计划的完成情况，检查实际完成情况与编制的进度计划是否有偏差，如有偏差应找出原因提出整改方案，对进度计划进行调整。在进度计划的实行过程中应成立进度计划控制小组，要求各部门、各班组在总的进度计划基础上编制月计划、周计划或者更细致的日计划，控制小组每周、月或季度应对进度计划的实行情况进行总结，分析未完成的原因，为以后的项目实施提供经验。施工进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

1.3 施工质量控制。项目施工的质量控制主要应从人员、材料要、机械三个方面着手控制。由于所有的建筑工程项目都是需要人力的参与才能完成的，因此人员的控制是质量控制的关键工作，是其它控制的基础。

1.3.1 人员控制。工程项目管理中最基本、最难管理的就是人员管理。人员控制首先要看品质，然后是能力，因为能力可以培训提高，品质不容易改变。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。在建筑工程项目施工时人员进场前要进行考核，合格后方能进场作业，在项目管理的过程中要定期对工作人员进行工作培训、学习，提高个人的技术能力。其次，应充分调动人员的能动性，充分发挥每个人的聪明才智。再有就是如何调动人员的能动性，一般情况绩效评估是调动主观能动性的有效方法。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，例如：砌筑工程的数量、质量，模板工程的支模速度及质量等较容易计量和比较。但是也有一些相对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，例如编制一个非常复杂的分部分项工程施工方案就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述，人员控制不能照搬照抄，应结合实际情况因人而异，采用与工程项目相适应的控制办法。

1.3.2 施工材料控制。施工材料控制应从采购、运输、进场、储存、使用等全过程进行控制。建筑材料控制的目标是在保证工程质量的情况下最大限度的降低工程成本，节约能源损耗。材料的选择应满足施工合同要求和设计及规范的要求，采购最经济、质量好的的材料。在项目实施前项目部应成立材料控制小组，编制材料控制的采购计划及管理制度。材料进场前应检查生产厂家的资质材料，产品是否有出厂合格证、检验报告等，材料进场后应检查材料外观，合格证是否与进场材料相匹配，需要做复试的材料应在复试合格后方能使用。

2 验收

建筑工程项目的验收包括中间验收和竣工验收，竣工验收合格后才能进行结算，因此施工单位在工程完工后应尽快办理竣工验收。有些施工单位竣工验收非常缓慢，其原因一般有两种情况：第一，施工资料不全，有很多施工单位应该在中间施工过程中形成的资料在项目施工完成后资料还没有完成，例如，隐蔽工程记录、检验批等，尤其是现场工程量签证单，首先后补资料的真实性、合理性确认困难，其次严重影响到工程款的结算，进而影响到施工单位的资金运转。因此，必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，加强各方面的监管力度，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。第二，质量问题，在工程施工过程中及节点验收中发现的质量问题迟迟不予整改，不仅浪费了人力、物力也影响了最后的工程竣验收。另外，尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、其它参建单位以及工程监督主管部门应保持良好的沟通。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位，处理好这种相互结合的立体多维关系离不开沟通。这样才能保证建设工程项目的顺利完成。

3 工程项目的保修

建筑工程项目竣工验收合格后，施工单位并没有因此而结束对建筑工程项目的管理工作，应该按照施工合同及相关的法律、法规要求履行工程的保修义务，负责保修期内的售后与工程维修工作。工程项目的保修主要有以下几方面工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围和法律、法规要求实施保修工作。保修范围内维修工作应无条件及时的组织人进行维修，维修完成后组织建设方及相关单位验收。第二，对保修范围外的项目也应立即组织相关人员进行维修工作，维修完成后组织建设单位及相关单位验收，并且要及时做好工作时确手续。第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织建设单位、设计单位等相关单位进行现场会诊，提出整改维修方案并且经过论证后后再实施保修工作，保修完成后组织相关单位验收。综上所述，工程项目后期的管理工作丝毫不能因为工程的完工而懈怠。一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。

建设工程项目管理可谓是一个复杂的管理过程，其有严格的工作范围、时间要求、成本要求、质量要求等方面的要求，建设工程管理不是靠一个人管理完成的，是需要参建单位及全员共同参与和努力才能完成的。项目管理的过程，也是团队合作的过程。

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