工程项目组织的团队建设研究

2014-04-15张昊

建设监理 2014年9期

关键词：团队建设契约

张昊

（上海现代工程咨询有限公司，上海 200041）

工程项目组织的团队建设研究

张昊

（上海现代工程咨询有限公司，上海 200041）

摘要：随着建设工程技术复杂程度不断上升，工程项目组织呈现多元化的特征。建设工程项目组织团队化是建设工程项目的参建方专业协作发展趋势导致的项目组织向柔性化、扁平化变革的适应。通过团队内生化建设、组织环境与团队协作机制建设等不同层面的团队建设工作的实施，可以有效推进项目组织的团队化建设。

关键词：工程项目组织；团队建设；跨企业组织团队；团队协作机制；契约

1 建设工程项目组织的发展

建设工程项目是自古就客观存在的一种项目类型。随着社会分工和经济的发展，建设工程项目的技术含量不断提高，复杂程度不断上升。同时，建设工程项目作为产业链上的重要节点，对社会生产、生活的影响日益扩大，受到社会制度、舆论等方面的制约日益明显。

为了适应工程建设的发展，建设项目组织由自营化向专业化发展，参建单位的专业分工不断细化、专业能力不断加强。现代建设项目组织呈参与方多元化的特征：投资方、开发商、承包商、设计单位、勘察单位、工程咨询机构、供货商、租赁企业、第三方检测机构等各类专业企业作为建设项目的直接参与者，形成了一个由多个具有不同功能的责任团体协作之上的工程项目管理组织机构。可见，工程建设的发展已导致建设项目组织的巨大变化，显现出组织开放性、跨参建企业组织协作的活动特点。

建设工程项目组织形式是基于各参与企业间契约开展团队协作的合作方式。各参建企业参照其企业组织的科层制建立项目组织的模式显得僵化而缺少积极互动，难以适应建设工程项目对组织的需要。从组织能力建设角度分析和建设工程项目实践来看，各类建设工程项目合约起到采购各类建设、服务能力以完善工程项目组织能力体系的重要作用。各个建设项目因建设参与方各自掌握的资源、支配能力、项目管理能力以及项目规模、特点等因素的不同，其项目组织结构、项目管理组织机构、组织内外部关系会有很大差异。建设工程项目实施过程中产生大量的信息，需要各参与方及时互馈、互动，产生密切的协作关系。僵化、分裂的组织无法保证密切工作关系的形成。

实践认为，项目的各参与方之间主要存在着指向确定的合同、指令、协调关系。其中，虽能合约起到约束双方行为的作用，但指令关系和协调关系均超越了参建企业组织间合约的约束范围。这就揭示了工程项目组织仅仅靠契约的协调难以达成项目组织内部跨企业的高效率协作的要求；而非正式的组织协作关系，因其自发性和不稳定性的特点亦无法成为项目组织内部各参建单位之间大量的协调、沟通的依靠。因此，建设工程项目组织需要建设超越合约关系的正式组织。

自 20 世纪 90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界的重视，组织外部环境和组织内部条件的日趋复杂和迅速变化，使团队成为管理理论的研究热点。笔者尝试从工程项目组织的视角，分析和研究如何通过团队化的正式组织建设，促进建设项目组织内部协调关系的正式化，增强项目组织的柔性和灵活性，提升组织绩效。

2 团队的概念及团队建设内涵

团队的概念是 IBM 公司在 20 世纪 60年代研发System/360 大型计算机时率先提出的。20 世纪 70年代，沃尔沃、丰田等公司将团队理念引入其生产过程中，显著提高了生产效率。

2.1 团队的概念

对团队的定义，不同研究者的观点和描述各有不同。以斯蒂芬·罗宾斯(1994)为代表的观点：团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在，并有相互归属的感受和协作的精神。他认为作为一个高效团队，应该具有以下特征：明确的目标、相关的技能、相互间信任、共同的方向、良好沟通等。

也有研究者认为，团队是因任务而相互依存相互作用；团队成员个体认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的成员。这些人具有并积极应用互补的技能达成共同的目的和组织绩效目标。“互补的技能”包含：技术或职能专长，解决问题和制定决策的技能，处理人际关系的技能三个方面。所谓“共同的目的和绩效目标”是指，可以使团队具有良好状态和动力机制的共同目的，而“绩效目标”则是共同目的的重要组成部分。促使团队成员应用技能、积极协作，需要建立在所有团队成员承担义务并相互信任的共同基础之上。

由此，团队的概念大致可以这样描述：为实现拟定的部分组织目标，由所在组织有选择地聚集部分组织成员形成的正式组织形态，成员间具备积极互助协作关系。

对团队的研究较多地集中在团队与群体的区别特征、团队内部行为特征等方面。有效运行的团队是建立在良好的群体结构之上的，主要体现在技能、使命和承担责任等方面。团队和群体之间的最根本的区别也许就在于：在一个团队中，各人所作的贡献是互补的；而在群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以互换的。

1996年，斯蒂芬·罗宾斯对团队与普通群体的区别进行了深入研究，得出四个结论：一是群体强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的(有时消极)，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。集体绩效是指可以使团队具有良好状态和动力机制的特定的绩效目标，是团队共同目标的重要组成部分。团队的作用往往大于个人，能实现 1+1 大于 2 的效能。团队为实现共同目标，需要一种共同的实现其目标的手段，相互之间承担责任，即“对构成团队成员基础的两个关键方面，我们对我们自己和其他人作出承诺；承担义务并相互信任。”相互补充的技能，是指三个方面的技能：技术或职能专长，解决问题和制定决策的技能，处理人际关系的技能。

斯蒂芬·罗宾斯(1996)根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的的不同，将团队分为三种类型。一是问题解决型团队(Problem-solving Team)。组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。这种类型的团队对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队(Self-managed Team)。这是一种真正独立自主的团队，不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队(Cross-functional Team)。这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。他们来到一起之后，能够使组织内(甚至组织之间)的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。

2.2 团队建设的内涵

团队概念的内涵是：为了一个共同的目标，其成员行为之间相互依存、相互影响，并能很好合作，追求集体成功。工作群体并不等同于团队。团队建设的目标就是将群体向团队乃至高效团队转变。从工作群体到高效团队，基本体现了一个团队形成的过程：第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，具备了人员的集合，但缺乏团队内部的认同；第二阶段，由伪团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形；第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，具备了团队的一些基本特征；第四阶段，向真正团队和高效团队过渡，团队建设理论真正发挥作用。

由团队的定义和分类，笔者认为，建设项目团队建设的目的是解决以下几个项目组织的问题。

(1)各参建方派出的项目参建团队，作为项目组织内正式的组织单元，具备的能力单一；项目组织赋予团队的职能却十分复杂。

(2)项目组织内各参建团队间的指令关系和协调关系，难以处理大量的多组织单元间的协调问题；如以非正式组织关系方式解决，则约束力小、稳定性差、组织效率低下。

(3)对众多的平行的参建团队，契约关系的不完备性及结果的导向性注定也难以协调项目组织的内部关系。

(4)团队目标与项目组织目标的层次关系不清，注重局部的效率可能造成项目整体效果的巨大问题。

(5)参建团队履行契约，不仅需要其所属企业的后台资源的支持，其他参建团队的协助也十分重要。

一个建设良好的团队，在使个人得到知识与经验的积累、工作能力水平的提高的同时，也能使团队能力得到发展提高，进而满足项目组织的能力需求。因此笔者认为，团队建设是项目管理工作中一个重要的资源计划内容，需要有计划、有步骤地实施：第一，应以组织目标分解为基础，制定并评审组建相应团队的计划；第二，按审批的计划逐步组建相应团队；第三，尊重团队形成过程的客观规律，对团队的发展提供支持并进行规范化管理，使团队正常运作；第四，对团队运行优化、改进，以达到卓越；最后，所在组织目标达成后进行总结，团队解散。

团队的建设是以形成构成合理、分工科学、紧密合作和高度认同的团队为目标的。团队的生命期与建设项目的生命期不同，决定于其所在正式组织赋予团队的目标是否达成。

3 工程项目组织的团队建设

3.1 工程项目组织团队化的意义

工程项目组织的团队化建设，特别是跨企业组织团队的形成，可以有效弥补项目组织内部关系超越契约约束的不足，形成正式化的工程项目组织。工程项目组织是以契约为基本规则、以项目整体交付为目标正式组织起来的。项目组织因建设项目复杂性的迅速增长以及专业化程度、技术含量的迅速增加，通过众多工程项目参建单位派出团队而组建，呈现出多元化的特征。工程项目组织需要通过实现各参建单位的派出团队及所属企业所具备的能力集成，来满足复杂项目的实施需要。

工程项目组织的扁平化与团队建设是互为补充的。所谓扁平化就是减少组织层次、缩短决策过程和减少信息传递的时间，让组织权力和决策重心向下转移，信息沟通从纵向转为横向。项目组织团队化就是组织能力互补成员，建立相对固定的积极协作的工作团队，使项目组织从层级制垂直结构转化为以“团队”为中心的过程化组织模式，消弱甚至消除中间管理层级以及雇佣等依赖性的组织关系的影响，直接面对组织总体目标，以群体和协作的优势，赢得组织的高效率。可以说，这种变革使组织结构柔性化、扁平化，已成为当今社会组织降低生产成本、提高组织运营效率有效途径。对多参建企业组成的工程项目组织而言，跨企业组织的项目团队建设是参建单位能力集成的必由之路。

3.2 工程项目团队的内生建设

工程项目团队建设是组织建设内生化的表现。研究将团队的建设途径主要分为四种，即：人际关系途径、角色界定途径、价值观途径和以任务为导向的途径。

需要注意的是，项目中人的因素是第一位的。不同的人的价值观不同，为人处世、思考问题的方法不同，以及其他种种差异，使得人际沟通在项目中的重要性凸显。从组织内部和个人之间的整体关系的角度来看，团队中每个人的发展都是对该项目的团队建设的促进。因此，团队建设需要促进团队成员的融合。既要对团队成员赋予责任、明确角色定位，强调团队的集体性；又不漠视人的复杂性。促进团队成员间的相互了解，形成对团队任务的较一致的价值认识，促进成员有效应用个人技能服务团队。团队建设过程还应该是建立一个开放和信任的气氛，为促进团队成员间的社会化创造条件的过程。团队成员也要通过主动创造条件来加强彼此的沟通和融合。

建设工程项目所属各团队的建设首先需要避免的是团队的分裂。每个项目管理者都应关心如何把一个普通的团队建设成为积极高效的团队，并尽力做到：团队成员共同明确工作目标，增强团队的整体感和使命感；团队内部及团队之间做到合理分工与协作、责权明晰和奖罚分明，形成团队凝聚力，提升团队成员的工作积极性；加强团队内部管理，促进团队成员彼此间的有效沟通、信任与认同，形成良好的工作氛围，提高工作效率。

3.3 组织环境支持与团队协作机制

工程项目组织的团队建设不仅需要各团队自身的组建、发展和完善，还需要建设和完善项目组织的内部环境和团队协作机制。这两方面是相互影响和制约的关系。特别是团队协作机制的建设，可将团队之间的协调关系正式化，提高团队协作的稳定性，有效提高项目组织的团队工作绩效。

建设工程项目活跃着多种类型的行动者(即相关方)，需要多种专业能力的企业与实体的参与。在我国目前的建设管理体制下，建设工程相关方主要可以概括为：政府、投资者、业主、工程承包商、工程咨询机构、第三方机构、社会公众与其他利益相关者。在工程项目实施的过程中，主要以业主(包含可能的发起人和主要直接投资人)、工程施工承包商、勘察设计方、工程项目管理咨询机构(包含监理、造价咨询、设计管理等形式)、工程检测等第三方机构等几方专业能力组成了建设项目组织。需要注意的是，政府、间接投资者、社会公众与其他利益相关者作为项目组织外部环境的主要因素，亦对项目的建设过程产生影响。

从项目组织整体系统而言，项目组织能力的形成基于各团队的能力；但是同时要使各团队能力的发挥能起到 1+1≥2的作用，需要良好的项目组织环境的支持。项目组织对参建团队的建设提供基础性的影响。如组织通过共享愿景、明确使命、配置资源和保障机制等手段，影响着团队的构成、分工、合作、认同以及团队成员个人的能力、忠诚、正直和责任感。

跨企业组织的团队协作是项目组织团队建设的一个重要方面。项目组织内部各团队所具备的的能力和所承担的职责，均有一定的局限。各团队在项目组织内部的参与是多层次、多职能条线的，相应的团队项目管理能力、职责，也受限制。建立跨企业组织的团队，可使项目组织内各团队有机集成协作，为所有参建团队共享目标、协调资源、建立协作机制提供了可能的途径。团队协作机制是对团队建设外化的促进。通过团队互动，使团队项目负责人更加明确完善团队建设短板及阶段性工作的重点内容，刺激团队建设的内生化。

实践中，各个工程项目组织应根据项目及各参建方特点，采取不同的方式，建立符合项目特色的信息沟通渠道、激励约束机制来实践协作机制。如在项目范围内建立兼顾团队和个人的信息平台、协作流程、会议制度、评比竞赛、考核激励措施等。这些做法一旦固定化，就形成了机制，打破了跨组织团队内部的参建企业的组织边界，形成了团队组织内及团队之间的互动氛围。

为应对工程项目复杂性不断增长的重要特征——过程中难以确定(甚至难以预料)的变化，工程项目组织不仅需要从组织能力角度进行，还需要从工程项目组织构成和跨企业组织协作角度，进行团队外生化建设。因此，在工程项目组织策划中应制定相应制度，有效支撑项目实施过程中不断打破正式组织的限制，有计划地组建跨企业的工程项目团队，进行跨组织团队建设和革新，建设各类符合项目组织中的角色定位与能力的团队，使工程项目组织适应项目需要。

4 工程项目组织团队建设与团队绩效的主要影响因素

依据契约理论，工程项目组织机构所包含的企业团队的人员之间、企业团队之间、不同企业团队人员之间、团队负责人员之间等关系，均可以视为契约关系。工程项目组织的效率取决于各种组织契约的性质。

在团队建设实践中，特别需要避免向“伪团队”转化的风险。如在常见的定期召开团队项目负责人协调会议机制实践中，过于强调发包方、承包方的权益和义务，忽视契约的不完备性等缺陷，缺乏信任关系及文化和道德约束，未形成在共同的目标基础之上的统一的协作理念、价值观和价值规范，使团队组织建设流于形式、同一层面的工作群体成员间工作关系出现困难，正式的团队组织形成进程停滞甚至倒退，处于各自为政的乏组织状态，甚至加重组织内耗，落入一种跨企业组织的“伪团队”陷阱，从而降低了组织绩效。

所谓绩效就是组织所从事活动的业绩和效率的统称，即组织战略目标的实现程度。绩效评价包含制定绩效目标、准确记录绩效、综合测评绩效和多层绩效反馈等四个环节。应从团队工作实绩，即团队对于所分配任务的达成情况；团队员工满意感；员工自身发展；外部员工对团队满意感四个维度来测评团队的效能。对于工程项目参与团队的绩效，国内著名学者王重鸣认为，受到多种因素的影响，其中主要包括两类因素：团队结构因素和团队过程因素。

团队结构因素包括了团队构成的多样性、团队的规模、团队角色组合等。团队多样性对团队成员关系的稳定性的联系会影响团队的效能。因人固有的“心理魔数”和能力限制，团队规模将影响团队协作的绩效。团队形成过程中的角色组合，对团队能力的发挥有着显著的影响。

团队过程因素则包括团队气氛、团队学习和自主管理、团队管理动因和团队绩效评价等。团队气氛对于团队绩效有着显著的作用。王重鸣认为，当团队中鼓励公开、透明、支持的信息交流，团队成员对团队决策与目标具有承诺感，建设性地解决分歧，彼此分享责任，互相听取意见时，团队就会形成强有力的正面团队气氛，团队成员更趋合作，从而提高交流效率，获得更好的结果。组织的发展需要不断获得知识更新。团队有计划的进行知识集成或能保障外部知识获取渠道等团队学习行为，对团队自我发展的趋向具有决定性的作用，成功的团队特别取决于团队通过学习形成共同的“绩效伦理”。研究表明，团队管理的动因可以归为三类，即经济目标、人员目标和文化目标。在团队研究中，比较注重团队管理的动因，包括自主管理、社会技术系统设计、激励授权、职位丰富化等。

基于契约理论的研究，认为：人员心理与人员性格是建立工程项目组织各层次团队成员的心理契约的重要方面，进而对各项目团队的绩效甚至整个项目组织的有效协作产生影响。心理学研究认为，谨慎、性格外向、亲和力、情绪稳定和良好的悟性等五个性格方面的因素，对于团队的绩效有着重要的影响。由于在工程项目的全寿命周期内，项目团队及各团队人员不可避免地会发生变化，成员的心理也随项目的阶段性发展而变化；成员因其不同的性格特征，表现出的工作效率和积极态度也是不断发生复杂的动态变化的。因此在团队建设过程中，需要有针对性地建立建设工程项目组织各层次团队成员的激励机制，合理地满足和约束各类项目组织成员的心理期望。