事业部制监理公司绩效考核的方案设计

曹红艳，陈 蓉

（1.武汉威仕工程监理有限公司， 湖北 武汉 430077；2.中国地质大学江城学院， 湖北 武汉 430200）

0 引 言

随着建筑行业的蓬勃发展，监理公司的发展也日益壮大。许多监理公司为了适应市场的发展，形成了多个自主经营、独立核算的事业部。对事业部制进行绩效考核，成为实行事业部制的监理公司面临的一个重大问题。

1 目前监理行业在绩效考核中主要存在的问题

就笔者所调查和了解的同行业的监理公司来说，普遍存在绩效管理方面比较薄弱，没有形成制度化的绩效管理体系的问题。一是绩效考核流于形式。多数监理公司沿用 360° 考核方式，以述职评价作为考核的唯一依据。不仅打击了员工的士气，也扭曲了考核的真实目的，造成员工内部“以人际关系为导向”的氛围。二是主观随意性大。直线经理人或是相关考核人员往往只是看到了员工的某个片面的表现，甚至出于个人恩怨，从而就对该员工的整个工作表现进行评价。主观性、片面性太大，影响了绩效考核的可信度。三是缺乏具体的考核目标和考核指标。没有岗位考核具体目标，考核指标沿用多年不变，所有人员的考核指标和考核方式一样，不足以衡量每个岗位的具体价值和实际贡献。

2 建立良好的绩效考核方案的必要性

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理工具。其作用主要体现在以下几个方面。

2.1 分解压力

通过绩效考核，使公司战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与公司战略目标统一起来，引导全体员工为公司目标的实现作贡献。绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。如果组织绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位，只要每个岗位都达到了组织的要求，组织绩效就实现了。

2.2 强化责任

向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使公司每个员工，特别是各级领导，能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。

2.3 挖掘问题

通过持续的绩效管理循环，及时发现公司管理模式中存在的问题，有利于改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效。

2.4 公正评价

科学和公正地评价员工的绩效，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工士气。有效的绩效考核，不但能确定每位员工对组织的贡献或不足，并且在整体上可以对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2.5 改进绩效

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA 循环过程。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划的制定提供依据，同时强化管理者指导、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

3 对事业部制监理公司的考核方案设计

3.1 对事业部的考核内容

对事业部的业绩考核指标包括：部门指标和岗位考核指标。考核指标分为定量指标和定性指标。对于定性的指标，从理论上讲,评价标准的等级越多，评价精度就越高；评价标准的等级越多,操作难度也就越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下，建议评价标准的等次设定在 4 个～5 个。对于各个事业部部门的考核指标，主要是与经营相关的定量指标为主，定性指标为辅；对于部门的各个岗位，以定性指标为主，定量指标为辅。

在公司的年度战略目标分析会议中，公司领导层应确定公司整体发展的目标，形成《年度战略发展目标计划》。根据公司战略及部门的相关性，将该目标计划进行逐层分解，形成《公司年度战略发展目标部门相关性分析表》以及《部门级 KPI 指标分析表》，并由此确定各个部门的关键业绩指标(KPI)和工作目标设定(GS)，直至分解到各个岗位成为考核指标。

3.1.1 事业部的部门考核指标

事业部的部门业绩考核内容包括：关键业绩指标(KPI)、工作目标设定(GS)和“一票否决”指标。关键业绩指标(KPI)的权重根据重要度设定。工作目标设定(GS)根据年度方针目标、专项计划与部门职能的职责来设定，同时实行目标计划、目标跟踪和目标管理。“一票否决”指标根据生产经营过程中严重影响公司运营和声誉的重大事项来确定。

3.1.2 事业部员工岗位考核内容

岗位考核内容包括关键业绩指标(KPI)和工作目标设定(GS)；年度综合考核除上述两项外，增加能力指标和态度指标。KPI 单个指标的权重根据重要度进行设定；GS 根据专项计划与岗位职能职责设定目标；态度指标和能力指标根据本公司的考核需求自行设定，原则是“要什么就考核什么”。

3.2 考核形式

部门业绩考核与岗位考核分别采用根据部门考核指标形成的部门业绩考核表。具体应包含合同额、收费额、成本控制、利润额、质量和安全控制等 5 个方面的内容。岗位考核以岗位业绩考核表的形式进行。考核表包含：岗位关键业绩指标、岗位目标、能力和态度指标等内容。

3.3 考核周期

部门季度考核于每季度结束后 10 个工作日内完成，年度考核在年度结束后 15 个工作日内完成。

岗位考核周期根据岗位性质分为月度考核、季度考核和年度考核。各项目部现场作业人员实施月度考核与年度考核，其他人员实施季度考核与年度考核。岗位月度考核及第1 季度～第 3 季度考核分别于每月/季结束后 10 个工作日内完成，第 4 季度考核于季度结束后 5 个工作日内完成；能力考核于每年 11 月～12 月间完成。年度考核于年度结束后 10个工作日内完成。

3.4 考核评分

3.4.1 部门业绩考核评分

部门业绩考核采取定量和定性即 KPI、GS 与一票否决指标相结合的方式，采取部门业绩考核表的形式进行。

(1)KPI 考核得分计算方式为完成值与目标值的比例。当KPI 完成值优于或等于 KPI 目标值时，则按满分计算。

(2)GS 考核得分计算为：GS 得分=目标实际考核得分×重要度系数×难易系数。

按重要程度，公司年度主要任务目标确定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ 3 个等级；各部门主要任务等级限定在Ⅱ、Ⅲ等级内。同时，各项 GS 指标按外部环境负影响、人均工作量、内部条件成熟度、进度等影响要素与效果，采取“5 分制”的方法进行评分，确定难易系数。GS 考核主要评估各部门专项计划、重点工作及其他项目的完成情况。完成情况分完成、基本完成、未完成与未开展 4 个等级，得分按考核评价等级确定。

(3)“一票否决”指标。对于对质量问题或突发性危机事件未及时采取有效措施，使公司利益造成重大损失，或对重大安全事故负有直接责任的，实行“一票否决”。重大事故或事件所发生的季度及年度绩效考核得分均为零。

(4)部门考核得分计算：①部门季度考核得分=∑(单项KPI 考核得分×单项 KPI 权重)+∑(单项 GS 考核得分×重要度系数×难易度系数×单项 GS 权重)；②部门年度考核得分=∑本部门季度考核得分÷4×40%+[∑(单项 KPI 考核得分×单项 KPI 权重)+∑(单项 GS 考核得分×重要度系数×难易度系数×单项 GS 权重)]×60%。

3.4.2 岗位考核评分

岗位 KPI 考核评分与部门 KPI 考核得分的计算方法相同；GS 则根据专项计划与岗位职能职责设定目标，GS 指标评价等级根据完成情况分 6 级，依次取分 10、9、8、7、6、4；态度和能力指标固定权重均为 20%，考核采取按年度进行，经过部门负责人评价取值。

岗位考核得分计算。项目现场人员考核得分计算：岗位年度考核得分=∑(岗位月度考核得分)/12×100%。职能部门其他人员的岗位考核得分计算：岗位季度考核得分=∑(单项 KPI 考核得分×单项 KPI 权重×单项 KPI 综合调节系数)+∑(单项 GS 考核得分×单项 GS 权重×单项 GS 综合调节系数)；岗位年度考核得分=∑(4 个季度岗位考核得分)/4；能力考核得分＝∑(上级评价得分×权重)；个人年度综合考评得分=岗位年度考核得分×90%+能力考核得分×10%。

事业部经理及经理助理、部门负责人、总监(总代)项目负责人的岗位考核得分计算：岗位季度考核得分=所负责模块季度业绩考核得分；岗位年度考核得分=∑(前 3 个季度岗位考核得分)/3×60%＋第 4 季度岗位考核得分×40%；能力和态度考核得分＝直接上级评价得分；个人年度综合考评得分=岗位年度考核得分×60%+本部门年度考核得分×30%+(能力+态度)考核得分×10% 综合调节系数的确定：各项指标根据工作重要度、工作难度、工作量等工作过程的影响要素，采用“5 分制”进行评分；根据各项指标工作过程综合得分的不同分值，设置不同的综合调节系数。

3.5 考核监督

在绩效考核实施过程中，各职能部门对考核对象的工作进度加以监督，收集必要的考核数据；若发现问题，及时沟通处理。因外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于目标时，考核对象须详细陈述偏差原因；绩效考核委员会在充分调查分析的基础上，根据外部环境趋势预测，与考核对象磋商确定业绩目标的调整建议；调整结果最终需经绩效考核委员会批准。

3.6 考核应用

3.6.1 部门业绩考核结果应用

各部门年度考核的得分作为各部门参加公司评优评先的依据。根据考核得分从高到低，按比例强制分布为 A、B、C、D 4 个等级，具体比例分别为 15%，70%，10%，5%。

3.6.2 岗位考核结果应用

(1)考核评级。根据考核结果，对现场作业人员实施的月度考核并不进行强制分布评级，年度综合考核得分则按强制分布比例进行员工评级；对部门负责人及领导层级以上人员的季度考核作为年度考核的参考，年度考核的结果则作为年终绩效奖的计算依据；对其他人员依据岗位季度考核得分和个人年度综合考评得分，按强制分布比例对员工评级，并且分别作为季度绩效工资和年终绩效奖的计算依据，考核结果原则上按同层级并综合考虑员工的在岗相应时间等因素，按比例强制分布为 A、B、C、D 4 个等级，比例分别为 15%，70%，10%，5%。

(2)员工优化。年度考核评级为“A”的员工，通过了解员工职业发展意向，列入后备人才储备；考核评级为“C”或者“D”的员工，由部门负责人提出绩效整改计划，实行换岗或提供培训机会，并实行季度业绩改善跟踪管理。

3.7 绩效沟通

3.7.1 绩效面谈

考核结束后，考核人须与被考核人展开绩效面谈，分析被考核者工作的绩效与存在不足，讨论制定双方都能接受的书面绩效改进计划；同时对考核结果进行确认。与绩效考核结果为 D 者的反馈面谈每季度开展 1 次。年度绩效考核结束后，直接领导须与本部门全部被考核者面谈。

3.7.2 绩效申诉

考核结束后，部门或员工如认为考核结果未能真实反映其工作绩效，可在考核结束后 3 个工作日内，以书面形式向本部门负责人提出绩效考核申诉；未能与本部门负责人达成一致的，于考核结束后 5 个工作日内，向绩效考核委员会提交绩效考核申诉表。绩效考核委员会对申诉内容展开调查核实，在收到申诉报告后 7 个工作日内，将处理意见反馈给申诉方。

4 做好绩效考核的相关问题

4.1 进行科学的工作分析，是绩效考核的基础

对事业部的考核，实际上也是对组成事业部的多个岗位的考核。要进行有效的绩效考核，发挥绩效考核的作用，事先必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及对岗位员工的要求，确定完成工作的绩效要素。

4.2 加强员工的参与度和对绩效考核人员的考核培训

彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应事先了解绩效考核的标准。考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的，并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价，一方面使上级了解员工的业绩和要求，进行激励和指导；另一方面使被考核者知道组织对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高。这样，绩效考核才能真正达到效果。

4.3 营造绩效考核文化氛围，提高员工的绩效积极性

首先，通过宣传绩效考核的理念，争取员工对绩效考核的认同。实施绩效管理，通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果评价，达成组织目标的完成。其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效。其次，绩效考核在关注绩效不佳的状况的同时，也可以加强管理者对绩效计划实施的监控，促成企业目标的实现。

5 结 语

任何绩效考核都不是十全十美的。对于任何公司来说，没有最好的绩效考核方法，只有最适合的绩效考核的方法。企业要根据自身的发展规模、企业文化以及发展阶段等的变化，适时调整适合自身的绩效考核的方式。

[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社,2003.

[2]余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社,2006.

[3]王军宏.企业人力资源管理中员工考核的十大误区[J].甘肃社会科学,2001(1).