做好监理企业向项目管理型企业的转型

刘运华

（胜利油田胜利建设监理有限责任公司， 山东 东营 257000）

工程建设监理制的建立，为中国的建设工程管理做出了巨大贡献。这一制度建立以来，经历了 25 年的创新发展，我国拥有了一定规模的工程监理从业队伍，建立了相对完善的法律、法规和技术标准体系。2003 年建设部出台了《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2008 年住建部发布了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》，为工程监理企业向项目管理公司转型指明了方向，意味着中国已发展了 20 余年的工程监理行业面临重新选择，必须开辟新的发展道路。

胜利油田胜利建设监理有限责任公司拥有综合监理资质，取得了设备监理资质、招标代理资质、造价咨询资质。多年来，公司关注监理企业向项目管理企业的转型，注重在项目管理实践中进行探索，积累经验。结合工程监理、项目管理的现状，根据实际情况，笔者谈谈对工程监理向项目管理公司转型这一问题的看法，以求共同探索中国建设监理事业的健康发展之路。

1 目前工程监理和项目管理的现状

1.1 工程监理向项目管理转型中的基本矛盾和不确定因素

(1)工程监理对于工程全过程的覆盖面比较窄。随着监理工作的全面推广，监理工作逐渐成为施工阶段的质量管理，进度控制和造价控制都受到一定程度的限制。2001 年 5 月 1日实施的《建设工程监理规范》，基本上把工程监理的工作内容限定在了施工阶段。陆续出台的监理旁站工作细则，更是将监理工作推向了施工现场的监督管理。《建设工程安全管理条例》的推出，完全以法规的形式将监理工作定位在了施工现场。

(2)监理承担的任务和责任无限放大。特别是安全监管责任直接关联，并且加重责任，使得监理从业人员心有余悸，对行业前景充满担忧。工程监理行业出现了人才流失现象。

(3)有的业主单位把工程监理视为其派驻现场的巡视监督。个别业主和主管部门不认真执行监理规范，靠不可抗拒的行政职权来进行施工管理，行使着计划经济时代的管理手段，严重削弱了监理最重要的管控职能。

(4)监理行业人才队伍老化，全行业高素质的总监人才紧缺。老一代从工程技术管理转型过来的监理人才逐渐退出监理行业。新一代由监理企业自己培育的监理新人难当大任，他们实践经验欠缺的先天不足非常明显。

(5)法律法规不够健全，限制了行业的发展。管理政策的出台，往往伴随着重大事件、事故的发生。这种为遏制一些恶性事故的发生而出台的文件、法规，虽然在短期内可以发挥一定作用，但无法从根本上解决问题。

1.2 国家关于项目管理的政策体系

2002年1月10日建设部发布 GB/T 50326—2001《建设工程项目管理规范》；2003 年建设部出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市 [2003]30 号文)；2006 年 6 月 21 日建设部和国家质量监督检验检疫总局联合发布国家标准 GB/T 50326—2006《建设工程项目管理规范》；2008 年 11 月 12 日住建部颁发了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》。各省市和行业也制定了项目管理实施办法。

1.3 项目管理

推行项目管理缺少必要的资质条件和相应的法律法规。

(1)由于没有资质管理的要求，2003 年之后全国各地出现了项目管理的热潮，许多监理公司更名为项目管理公司。由于目前的管理体制，项目管理的策划、勘察、设计、监理、施工等几个重要组成部分，均采用资质准入管理，使得项目管理公司的工作范围极其有限，只是做一些程序上的工作，体现不出项目管理的价值，难以发挥项目管理的作用。

(2)目前的工程建设管理体制，使得项目管理工作的开展处于比较困难的境地。工程建设的各阶段归口于不同的管理部门，实施市场资质准入管理，策划立项、规划设计、招投标、造价控制、施工分别归口于不同的行政管理部门。各管理部门从本部门的管理职能出发，不会也不可能从项目建设的全过程考虑问题。在这样的背景下开展项目管理工作是比较困难的。

(3)对企业的考评体系不够完善，不符合因素太多。中介行业的属性就是它的服务性，没有具体的、看得见的实体产品。对监理考核的就是监理服务水平和项目管理服务水平的优劣、服务质量的好坏以及信用等级的高低，评价的最佳体系和最佳手段就是市场。而现实中对监理企业、项目管理企业的考评，行政化的成分太重。我们认为对中介服务企业的考评应该归还给市场，由市场决定企业的生存和发展。政府主管部门对于中介企业的评价应该是宏观的、指导性的，不应该是具体的、直接的。

2 监理企业向项目管理型企业转型的必要性

2.1 建设工程监理与项目管理的主要区别

2.1.1 法律地位不同

早在 1997 年，《中华人民共和国建筑法》就明确了“国家推行建筑工程监理制度”，确立了工程监理的法律地位。而项目管理尚处于探索和试验阶段，《指导意见》和《试行办法》两个文件提出，凡是具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质的，均可从事建设工程项目管理。这只是一种经营许可，尚未形成制度，不具有法律地位。

2.1.2 市场地位不同

监理企业是建筑市场的主体之一，监理服务受到法律的保护和约束。工程监理单位在其资质许可范围之内，接受业主委托承担工程监理服务。项目管理企业在建筑市场中尚不占有主体地位。项目管理企业及从业人员既没有法律保护机制，也缺乏法律约束机制。

2.1.3 服务阶段不同

根据 GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》，工程监理仅限于施工阶段的服务和其他相关服务。而项目管理则涉及到项目建设全过程的各个阶段。

2.1.4 服务内容不同

工程监理的服务内容是：根据法律、法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在施工阶段对建设工程的质量、进度、造价进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务活动。项目管理的服务内容是广泛的，涵盖项目的全过程；是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的全过程或分阶段的专业化管理和服务的技术咨询活动。

2.2 监理企业转型的必要性

根据现阶段建设监理企业及项目管理现状，大型监理企业向项目管理型公司转变是必然趋势。

(1)监理企业的业务范围过窄与业主的需求趋向多样化和系统化之间的矛盾，促使监理服务向项目管理转型。目前，我国大多数工程监理企业的工作范围仅局限于施工阶段，对整个建设周期的大部分过程并没有介入，没有实现全过程管理。随着市场经济的快速发展、项目法人制度的完善和建筑市场国际化的趋势，建设单位的需求也在不断变化和发展。总的趋势是简化自身的工作。这种对建设项目全过程管理服务越来越强烈的需求，是目前许多监理企业所不能满足的。

(2)25 年的监理实践，为建设监理事业的发展积累了丰富的经验，为建设监理企业向工程项目管理型企业的转型奠定了基础。大型监理企业专业化程度高，专业人才资源丰富，专业类别涵盖项目管理的各个阶段，企业资质在企业发展中获得了扩展和提升。这些都为监理企业向项目管理型企业的转型创造了条件。

(3)监理企业向项目管理型企业的转型，不仅能进一步提高工程建设投资效益和建设水平，发展和完善我国的建设市场，对我们参与由建筑市场国际化带来的竞争，也起到了积极的作用。监理企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须向项目管理公司转型，并学习其先进的方法和手段。

(4)建设单位最大的愿望就是优质、高效、低耗，在尽可能短的时间内用尽可能少的资源得到满意的建设成果。因此项目的质量控制、进度控制和投资控制，贯穿于项目建设的全过程中。我国监理企业向项目管理型企业的转型，将有利于项目的目标控制。

(5)向项目管理型企业转型后，监理服务的范围会得到扩大。监理企业通过全过程的项目管理服务，必将为建设工程项目实现更多的增值，获得更多的监理酬金的附加值，改变工程监理的被动局面。

3 监理企业转型的方式及途径

3.1 设置最低资质要求

界定监理企业开展项目管理的最低资质要求，符合条件的监理企业可以申请新的资质。目前监理企业的业务范围单一，大部分仅限于工程施工阶段监理。要想向全过程项目管理企业发展，单一的业务范围已经不能满足工程建设需要。具备条件的监理企业应该根据公司自身的人才队伍，申请招标代理、造价咨询、设计管理等新的资质，逐步开展全过程的项目管理服务或部分阶段的项目管理服务，逐步实现向项目管理型企业的转型。

3.2 行业内企业重组

对于规模较大的监理企业来讲，由于其本身具备相当的资质条件、人力资源、财力和物力，因此有能力通过与其他中小型监理企业合作，来进一步扩大资质范围，补充人员，扩展业务规模。对中小型监理企业来讲，则可以通过横向和纵向合作的方式，与其他规模相当的企业取长补短、优势互补和资源共享，从而扩大企业规模，增强企业的竞争力。

3.3 形成企业联盟

监理企业之间或监理企业与设计、招标代理等企业之间，为了发挥整体优势，实现共同的目标，通过协议或联合组织等方式，结成联合体，组建项目管理机构。联合体的各方仍保持其经营的独立性，发挥专业化优势，参与项目管理的市场竞争。

4 实践中的探索和尝试

胜利油田胜利建设监理有限责任公司成立于 1993 年 4 月，至今已经有 20 年的发展历程。我们除了在人才培养方面制定措施，鼓励公司员工考取工程管理领域各项注册资格之外，还着手培养自己的项目管理人才，在公司内部多次举办项目管理专题讲座，注重在项目管理实践中进行探索，积累经验，关注监理企业向项目管理型企业的转型。

4.1 积极创造条件为开展项目管理服务做好准备

多年来，公司密切关注国家对工程监理行业的方针政策和社会定位，以发展的眼光前瞻性地谋划公司的未来发展之路，没有盲目跟风，而是脚踏实地提升着企业自身的实力。一方面，公司以贯彻各项管理制度为手段，规范监理工作程序，把贯彻体系标准融入到经营管理、项目监理等日常工作中，提高管理水平。另一方面，强化公司资质的扩充和提升。继 2009 年取得了国家综合资质后，公司于 2010 年初申请并通过了 8 个大类 11 个专业的设备监理资质；继 2009 年取得山东省工程造价资质后，2010 年取得了山东省招标代理资质，为公司向项目管理转型创造了资质条件。

4.2 积极培育项目管理人才队伍

公司拥有专业配套齐全、注册资格人员数量充足的人才队伍，初步具备开展项目管理服务的条件。现有职工 900 余人。其中：总监理工程师执业资格 48 人，国家注册监理工程师 75 人，取得国际项目管理人士任职资格证(PMP)7 人，注册设备监理工程师 24 人，注册造价师 8 人，注册咨询工程师11 人，注册一级建造师 18 人，中国石化集团公司注册监理工程师 192 人。专业监理工程师涵盖石油化工、房屋建筑、电力工程、市政工程、海洋工程等十几个专业。

4.3 积极开展项目管理实践活动

在具备条件的项目上，公司积极探索开展项目管理的途径。在业主工程管理能力相对薄弱的项目，建设单位将更多的监理业务委托给了我们公司。其中有的已经超越了工程监理的工作范围。公司在一些大型项目的监理过程中，已经形成了项目管理的雏形。比如鲁皖成品油管道、榆济输气管道、川东北至川西输气管道、山东沾化 25 万 t 烧碱项目、胜利发电厂脱硫技改项目、山东金岭 60 万 t 烧碱项目、广东省天然气管网、中石油深港海底管道工程等项目，建设单位除了委托我公司负责施工阶段的监理工作外，还委托我公司成立了项目监理总部与业主单位项目经理部联合办公，共同控制项目的组织运行，协调勘察、设计、施工、监理等各方关系。运用项目管理的手段，为项目实现建设目标做出了有益的尝试。特别是在广东省天然气管网 1 期工程中，公司根据业主的需求，签订了项目管理合同。我们根据项目管理的要求，组建了项目管理部，从项目策划、勘察设计到组织施工、设备监造、施工监理、造价咨询，我们都积极参与其中，起到了较好的效果。在这些项目中，我们积极地把监理工作向前向后延伸，提早进入角色，按项目管理的要求开展监理工作，锻炼了队伍，培养了人才。

推行项目管理，这是未来监理行业的发展趋势和落脚点。着眼未来，我们必须及早、尽快、更多地尝试开展项目管理服务。在激烈的市场竞争中占得先机，在工程监理和项目管理一体化服务的基础上，使项目管理成为我们监理服务的创新点。我们期盼监理企业向项目管理型企业转型的道路能平坦顺畅，为工程监理事业拓展更加广阔的发展空间，全面促进工程管理水平的提升，为中国石化打造世界一流和实现率先发展，再做贡献。