房地产公司员工薪酬管理问题研究

张 悦

(东北财经大学 网络教育学院，辽宁 大连 116025)

一、杭州伟华房地产公司及人力资源概况

杭州伟华房地产公司 (以下简称伟华公司)于2000年3月成立，注册资金3 000万元，公司下设总经理办公室、财务部、工程部、规划部、市场部和行政人事部等部门，主要从事房地产项目开发、销售、商品房销售、投资管理和信息咨询等。公司先后投资开发兴建了银通大厦写字楼、杭华高尚住宅和高档写字楼、天泽园高尚住宅小区、马道口住宅小区、定福庄住宅小区等项目。无论是从开发创意、规划、设计、营销方式还是到售后管理等各个环节均以客户为本，注重高标准的生活质量，在同行业内有较好的口碑。伟华公司拥有一支优秀的职业队伍，从业人员均为本行业资深专业人士，每一个员工都非常热爱自己从事的工作，注重团队精神，尽职敬业，并用自己的热情和真诚回报每一个客户。正是因为有这样一支优秀的职业队伍，使得伟华公司充满了生命力，发展前景更加广阔，并在自身发展的同时，更好地为广大客户奉献出更好、更高的产品和服务。

二、伟华公司员工薪酬管理体系

公司根据不同类型岗位的特点，依据薪酬设计原则，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系和以常规性工作为特征的等级薪酬体系。

1.年薪制薪酬体系

针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的岗位制定了年薪制薪酬体系。适用于年薪制薪酬体系的岗位主要是企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制薪酬体系的薪酬结构主要包括:

(1)基本年薪。根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的40%作为本年度基本年薪，按月支付;基本年薪的初始核定以劳动力市场价格和人力资源政策为基础。

(2)业绩年薪。年薪总额的60%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据伟华公司业绩和考核评价结果进行核定，一次性核发;业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与伟华公司年度整体目标完成情况挂钩。

(3)法定福利保险。国家规定的养老保险、失业保险和公积金等。

(4)特殊福利保险。根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的福利，包括进修和特殊管理津贴等。

2.等级薪酬体系

等级薪酬体系适用于公司内从事技术岗位和以常规性管理为特征的管理岗位员工和市场经营人员。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括:

(1)基本工资。根据岗位分析和工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值。

(2)绩效工资。工资的30%作为绩效工资，根据月度考核及企业当季整体目标完成情况计算，按季度发放。

(3)年度奖金。等级制员工年度奖金依据年度考核结果，按相应的等级计算，按月度年终一次发放。

(4)单项奖。根据员工为企业所做出的贡献和业绩考核计算，包括对公司发展做出突出贡献、对市场开拓和业务承接发挥重要作用的人员进行奖励。

(5)项目奖励。此奖励适用于从事奖项申报和企业资质升级工作的人员。对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证过程的连续性和人员的主动性。

(6)福利保险。国家法定福利和保险，享受内容和享受标准按国家有关规定执行。

三、伟华公司员工薪酬管理中存在的问题

1.薪酬体系未能与公司战略相匹配

主要表现在公司的薪酬制度与伟华公司经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同。伟华公司的长远战略目标是立足浙江、面向全国、走向世界，争创浙江乃至全国一流建筑企业，但公司员工的薪酬制度却缺乏足够的市场竞争力。伟华公司现在正处于企业发展阶段，员工的薪酬制度还和以前一样。随着企业规模不断发展扩大，伟华公司对人才的需求会更大，除了专业的技术人员，更需要大批优秀的管理人员。因此，公司的薪酬体系迫切需要随着公司战略方向的改变而做出相应的调整。

2.员工薪酬设计不科学

首先，伟华公司与很多企业一样，没有成立专门的薪酬委员会进行员工的薪酬管理。对员工薪酬的确定也没有经过细致的薪酬调查，只是观察市场总体行情，确定一个比市场平均水平稍高的薪酬水平。很显然，这种较为主观的确定很难保证它的市场竞争力，造成公司专业技术人才的流失。其次，伟华公司没有科学的职位评价体系。在伟华公司目前的薪酬体系中，产生工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断。未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差距。个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，要使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受就要求薪酬必须合理。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。职位界定不清晰，岗位不明确导致个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬失衡，导致薪酬矛盾。最后，员工的薪酬体系不能及时调整。无论是薪酬结构还是薪酬水平，都要随着环境的变化、公司的发展阶段的不同而变化。伟华公司从企业成立到现在，宏观环境和市场环境等都发生了很大变化，企业也经历了从建立到发展的周期阶段，员工的薪酬体系还是没有很大的变化。

3.薪酬制度不规范

伟华公司薪酬制度不规范体现在薪酬要素构成的比例不合理和薪酬透明性差。薪酬要素构成比例不合理是指固定收入比重偏高，而与岗位绩效情况相联系的浮动工资比重偏低，缺乏有效的激励作用。而在浮动工资中缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩没有紧密联系，一定程度上影响了员工的工作热情。

薪酬体系不透明是指伟华公司没有形成明确的、规范的、为员工所周知的薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过这个薪酬体系来获知当年的大致收入。薪酬保密虽然能给管理者带来更大的自由度，他们不必为所有的工资差距做出解释。然而，如果伟华公司的业绩评估体系不科学，或者不科学的因素被引入到薪酬体系当中，当这种不科学在短时期内难以改变时，公开薪酬制度对于公平性的改善有害无益。

4.薪酬体系没有真正地与绩效挂钩

从经济的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺，这种承诺体现了等价交换的原则。另外，目标设置理论也告诉我们绩效反馈是激励工资的“拐棍”，是支付的基础。

在伟华公司现行的薪酬体系中，固定收入确定标准不够合理，基本工资、福利与员工的行政级别、职称、工龄等紧密相关。但与岗位重要性、岗位的市场价值以及员工的专业技能和资历经验未能结合在一起。薪酬分配不是按岗位价值、贡献和能力来分配的，不能与各部门和员工绩效挂钩，忽视了不同岗位技术要求、承担责任和心理素质要求等的不同，也忽视了不同员工之间能力的差异。在浮动工资方面，伟华公司年终奖是根据员工年终评定的结果进行计算和发放的，表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩挂钩，但实际上这种所谓的员工年终奖评定极为不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，并且仅仅流于形式没有真正进行操作，年终考核奖金的发放依据基本还是总经理的主观判断。因此，奖金并没有真正与员工的业绩挂钩，违背了薪酬激励中多劳多得的原则，导致在员工中出现干多干少一个样的现象。另外，人员晋升、提薪与绩效考核的关联度不强，基本上是“按资排辈”，职务能上不能下;职称评、聘没有分开，新陈代谢和能上能下的用人机制还很不健全，而职务、职称又是提薪唯有的阶梯。加薪制度不是以业绩为评估标准，而是以年资区分，打击了优秀人才的工作积极性。

四、伟华公司员工薪酬管理改进的策略建议

1.制定薪酬战略

有效的薪酬战略是吸引、激励和留住高素质人才的必要条件。薪酬的目标是企业战略和人力资源战略的延续，即要站在企业战略和组织及整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确要实现企业目标，需要什么样的人力资源，希望核心人才采取何种行为，我们需要吸引和保留哪部分核心人才，通过什么手段来吸引、保留和激励这部分核心人才，其中薪酬在其中起到什么样的作用。

为了支持公司人力资源战略目标，结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，从以公司现状和未来经营的战略出发，伟华公司应建立以下战略薪酬框架:

(l)薪酬目标。支持企业发展战略 (即薪酬要能吸引人员进入企业，薪酬要能够留住员工为企业持续服务，薪酬要能驱动员工的行为和业绩，薪酬要能够激发员工能力提升);为员工提供充分实现自我价值的发展空间;给员工提供福利，支持企业核心价值观。

(2)内部一致性。针对原有薪酬制度的弱点和企业的个性化特点，建立基于战略的结构性薪酬体系，在薪酬结构设计时充分考虑各项内容的独特作用和相互关系，从公司的发展战略出发，以绩效考核为主线，合理处理薪酬的刚性与差异性的关系，缩小短期现金支出的比例，增加福利和长期激励项目的比重，为员工提供多条晋升通道。

(3)外部竞争力。应采用以市场薪酬水平为主导，结合内部岗位价值评估的价值定位，确定薪酬标准，中高级人员的薪酬水平定位于市场中高端水平，其余人员定位于市场薪酬中等水平，以保证薪酬的内部合理性和外部竞争性。

(4)员工贡献。建立薪酬业绩导向，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展;明确以能力为基础的绩效贡献是员工获得加薪的标准;创造一个在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有的待遇、福利、追求个人最大发展的激励环境。

(5)薪酬管理。薪酬决定、发放过程、沟通按照公平、公开、公正的原则。

2.完善薪酬结构

按照工作性质的不同，将不同职类的工作设置不同的薪酬结构，打破以往单一薪酬结构带来的限制。伟华公司具体岗位人员的薪酬结构设计如下:

(1)中高层管理人员。中高层管理人员为公司的核心员工与关键性人才，确定这一部分人员的薪酬对于企业的发展和竞争力具有重要的作用。对这类人员，为了提高其业绩和工作表现，实行年薪制。薪酬总额=基本年薪+绩效年薪和特殊津贴福利，其中基本年薪与经营绩效无关，占年薪总额的40%;绩效年薪与中高层管理人员全年工作的绩效相挂钩，占年薪总额的60%;特殊津贴福利主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇，还要根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供的额外福利。

(2)一般管理人员。一般管理人员对于各项政策是否能够彻底落实具有举足轻重的作用。这部分员工因为不参与销售，绩效的比例不宜太大，以10%—20%为宜。因为绩效的激励性不大，如果比例太大或者采取年度考核的形式，会使员工产生不安全感，故建议采取季度考核的方式发放绩效工资。同时，给予年终平均奖金，按月度年终一次发放。其薪酬总额=基本工资+绩效工资+年度奖金+福利保险，基本工资主要是根据工作分析和岗位价值评估得出，福利保险按国家有关规定执行。

(3)专业技术人员。专业技术人员是伟华公司发展的中坚力量，他们大多具有较高的学历和较强的工作能力，并且都期望通过自己的努力来实现自身的价值，他们追求自主性、个性化、多样化和创新精神，群体流动性频繁。对专业技术人员除了对其技术创新工作给予格外奖励外，一般不给奖励工资。其薪酬总额=基本工资+绩效工资+项目奖励+年度奖金，其中基本工资是根据工作分析和岗位价值评估得出;绩效工资占工资总额的30%，按月度评价发放;项目奖金则适用于从事奖项申报和企业资质升级工作的人员，按照项目的完成情况，按项目初验和终验阶段分别予以发放;年度奖金依据年度考核结果，按相应的等级计算。

(4)营销人员。营销人员的职责主要是负责市场开拓、市场支持、业务联系以及与业主沟通、洽谈、协调并签订合同、合约等。应该说经营人员业绩的好坏，直接对公司生产经营活动起着至关重要的作用。其薪酬总额=基本工资+绩效工资+单项奖，其中基本工资是根据工作分析和岗位价值评价得到的;绩效工资是根据其业绩综合评价系数的得分情况而定，基本工资占20%—30%，绩效工资占80%—70%。为加大销售人员对于市场开拓的积极性，绩效工资可以采取年终考核的方式，在年终统一考核后发放。另外，根据员工为企业所做出的贡献和业绩考核计算，对公司发展做出突出贡献、对市场开拓、业务承接等发挥重要作用的人员进行单项奖励。

3.加强公司薪酬基础管理工作

伟华公司要建立健全岗位测评、定员定额和考核制度，搞好工资统计、管理台账、职工奖惩和经济核算等各项基础管理工作，并在日常管理中狠抓制度的落实。改革公司招聘制度、内部用人制度、职工培训制度，建立规范竞聘上岗制度、末位淘汰制度、绩效考核制度和轮岗制度等，要规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分配的透明度。合理的人员流动机制是科学合理的人力资源管理的重点。一个企业要保持旺盛的生命力，就必须在企业内部和外部建立合理的人才流动机制，形成“贤者上、平者让、庸者下”的竞争机制。只有其他相关的各项规章制度进行配套改革，薪酬制度改革才能达到预期的效果。同时要建立反馈机制，给员工一个申诉权，实施公开的薪酬管理系统。

4.完善员工绩效考核体系

根据KPI考核体系的“二八原理”，在每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，建立起员工绩效考核体系。根据伟华公司的行业特点和岗位特征，员工的KPI考核指标可包括工作业绩 (职责)考核、能力考核和态度考核。其中业绩 (职责)考核占70%，能力考核20%，态度考核10%。业绩(职责)考核采用量化指标，通过岗位分析，找出各岗位20%的关键行为，将其列为各岗位的考核点，各考核点权重应考虑工作的难易程度、工作量的大小和市场竞争因素等。

五、结束语

建立适合公司自身发展的薪酬管理体制，必须根据企业的特点，对不同岗位的员工实施不同的薪酬管理方法，这样才能留住人才，让他们感到企业是真正地了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。本文详细地分析了伟华公司员工薪酬管理中存在的问题，在此基础上，笔者认为伟华公司可以通过制定薪酬战略、完善薪酬结构来完善公司的薪酬体系，这将会极大地促进伟华公司的健康、良性及长远发展。