MC连锁酒店全面预算管理存在的问题及对策

张 娜

(重庆市江津区先锋镇人民政府 党政办，重庆 420073)

一、企业全面预算管理的必要性

企业预算管理是一项重要的目标管理控制工具，通过对预算的编制、预算的执行与控制、预算的考评与激励等多个方面，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。随着企业的不断发展，做大做强之后的企业 (集团)将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。

1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要

随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。

2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要

要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。

3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要

为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。然而，由于全面预算管理在我国尚处于探索阶段，中小企业至今很少实施全面预算管理。因此，现阶段我国中小企业引进全面预算管理更有重中之重的首要任务。

二、MC连锁酒店预算管理的现状

MC连锁酒店创建于2000年6月22日。2010年6月9日，整体变更为MC连锁股份有限公司。公司现已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业。为适应市场发展需要、跟上先进零售企业信息化管理步伐，MC连锁酒店建立了一套适合MC连锁酒店自身情况的“POS/MIS自动化管理系统”，实现了公司—分场—财务—配送等联网，加速了商品配送、周转、收银、核算等各环节的工作效率，提高了企业的现代化管理水平，为企业的规模化发展提供了技术保障。目前MC连锁酒店的预算管理已经取得了一定的成绩。

1.统一了对实行全面预算管理的思想认识

在推行预算管理的初期，由于公司人员文化水平不高，一些经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算、“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。

2.建立了公司经营计划和预算管理的组织体系

2010年6月9日，原MC连锁酒店整体变更为MC连锁酒店股份有限公司，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。

3.建立健全了公司预算管理的规章制度体系，规范预算管理的操作流程

预算编制的程序是一种管理思想的体现，影响到预算的编制效率。MC连锁酒店管理层根据公司预算管理基础差、涉及地域广的特点，在不同的阶段采取了不同的程序。第一阶段是2004年以前，为建立预算编制的基础数据库，公司采取了自下而上的编制流程，先由各经营单位自行编制预算，然后由总部审核审批，通过这种方式，收集了经营第一线的大量经营数据和情况，为下一阶段预算编制工作奠定了坚实的基础;第二阶段是2005—2009年6月，采取了自上而下的编制流程，按照公司发展的战略意图，将公司的年度总体经营目标，根据各经营单位占有公司资源要素的情况，按业务形态分解下达给各经营单位。第三阶段是2009年6月至今，在总结过去两种流程的基础上，采取自上而下、自下而上、自上而下相结合的编制流程，即先将公司的战略意图和总体目标通过指导计划的方式下达给各经营单位，然后由各经营单位结合各自经营管理工作的现状，编制各自的预算，上报总部汇总审核后再具体下达计划和预算指标，做到公司的总体目标与经营单位实际情况的有机结合和协调一致，逐步形成了较为规范的预算编制工作流程，提高了预算的达成率。

三、我国中小企业预算管理存在的问题

1.存在一定程度的预算余宽问题

所谓“预算余宽”，即如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观地对未来事件进行预测和披露了，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。预算的协调功能被破坏，预算在协调企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用。在预算的协调下各部门得以有效的运行，高产出、低成本、高质量、低存货等。但当预算隐藏或缺乏有关各部门能够作什么以及将如何去做时，预算的协调能力被严重破坏了。截至2010年6月30号，MC连锁酒店公司销售比预算增长3%，但息税前利润却增长了49%。公司管理层一方面非常满意业绩表现，但同时质疑到底有多少是预算余宽带来的。

2.预算目标制定和考核没有科学全面的指标系统

MC连锁酒店公司目前在预算目标制定时主要考虑财务指标，包括销售收入和息税前利润，还有门店营业利润，对非财务指标没有或很少考虑，而且非财务指标也不包括在绩效考核中。公司并没有引入平衡计分卡管理。员工对公司战略的理解只停留表面的文字理解上，并不清楚如何细化和自己要做采取什么具体措施。显然，公司没有重视非财务指标，也没有一个全面科学的指标系统。

四、完善MC连锁酒店全面预算管理的对策建议

1.确定科学的经营计划和预算指标体系

公司及所属的分、子公司，分别涉及零售、物流目、投资三大主营业务和酒店房地产、投资等多个业务领域，不同的业务领域在确定预算目标时有不同的诉求和行业的特点，如何设定既便于考核评价和综合汇总的统一要求，又能体现不同业务特性的考核指标体系，是公司经营计划和预算管理的难点和重点，公司投资管理部、财务部、人力资源部等总部职能部门应该在调研、摸索和工作实践中确定以目标利润为核心指标，以收入 (投资收益)、成本、费用等财务指标为骨干指标，兼顾战略发展规划、市场占有率、品牌塑造、资金周转率和应收账款回收率等业务发展指标、管理指标在内的科学的经营计划和预算指标体系。

2.建立全员参与制度

预算工作应该以人为本，树立全员参与意识，离开了对人的关注，预算工作无法搞好。在整个预算管理过程中，人作为预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。所以在预算工作过程中，MC连锁酒店应充分尊重人性，发挥员工主管能动性，动员全员参与到预算编制和控制中来，为实施预算管理献计献策，并能减少公司管理层和公司其他员工之间由于信息不对称而带来的负面影响，从而利于做出改善公司管理的决策。

3.实施严格的预算监控、考核和奖惩措施

为提高预算管理的效能，公司应该重视预算的日常监控和考核，并将考核结果与奖励挂钩，充分调动经营者的积极性和创造性。第一，加强预算的日常监控。预算指标下达以后，预算编制工作小组首先要求所有经营管理单位，必须结合工作实际，对预算指标按时间、部门和责任人进行分解落实，形成按责任主体和时间段分解的具体计划指标，便于监控。第二，公司要实行经营计划和预算指标执行情况月报制度。投资管理部设立专人，收集和汇总各经营管理单位每个月的预算执行情况，及时向公司经营班子成员报告。第三，实行中高级管理人员月度工作报告制度，及时向公司领导反映经营单位和总部管理部门的工作动态。第四，实行经营管理情况季度分析报告制度，每季度对公司主要经济指标的执行情况和发生问题的原因进行分析，提出具体的管理措施。第五，实施经营计划和预算管理定期或不定期的检查制度。加强预算的年终考核工作，落实奖惩兑现。成立预算考核工作小组，每年年度终了，对各经营管理单位预算的执行情况，组织考核工作组，进行全面的考核检查，客观评价经营单位的经营成果，及时将预算的考核结果向总经理会议汇报，为公司实施奖惩兑现提供客观的依据。

4.健全财务会计制度

(1)以财务资金管理为中心，以现金流量监控为切入点，切实提高资金使用效益，防范财务风险

目前，MC连锁酒店在资金管理过程中存在使用分散、效率低下等突出问题，因此，一方面公司管理要从资金集中管理着手，建立并完善资金审批支付制度，加强资金集中统一管理，逐步实现分户管理、专款专用;另一方面，要明确现金流量在公司管理中的重要地位，把资金的收支纳入严格的预算管理之中，以现金流量监控为切入点，加强现金流量的分析预测，对大额资金要跟踪监控，严格限制无预算的资金支出。

(2)积极探索财务监督控制的各种有效形式，推行公司内控制度

通过建立重大财务事项监管跟踪分析制度，对MC连锁酒店财务管理中存在的重大问题进行跟踪了解和调查研究，剖析公司管理中的矛盾和问题，充分发挥财务动态监测体系的预警作用。加强会计核算管理，进一步完善资本支出、大额资金、实物资产、成本费用控制等重大财务事项的管理制度，形成有效的内控机制。同时，建议公司加强内部审计监督，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，将内审与外审工作有机结合起来，强化监督约束机制，堵塞管理漏洞，保证会计信息真实可靠。

(3)推进公司财务与业务一体化管理工作，实现公司管理信息化

从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前财务管理中的薄弱环节，大力促进公司实现财务与业务平台一体化管理，把有效的规章制度固化到软件中，进而达到强化监督与控制，规避财务风险的目的。推行全面预算管理的模式，财务部门将扮演重要角色。无论从资金的筹划到资金的分配使用，从成本费用预算、资本支出预算到财务预算的制定、实施和考核，还是其他各项经营管理活动，无一例外地与财务部门有直接或间接的联系。财务部门是全面预算管理的中坚力量，它起到不可替代的综合保障与全面控制的作用。

(4)推行责任会计制度

责任会计制度是为了适应分权管理和明确责任的需要，在超市内部建立若干责任中心，利用会计资料对公司经营活动进行规划和控制，并对经营业绩进行评价、考核的制度。公司可以成立预算管理委员会负责组织实施公司预算方案，同时建立有效的组织机构管理原则，保证预算编制和实施中各个层次、环节都能始终围绕公司目标而展开，为预算责任的分解落实和有效控制奠定基础。

五、结 语

通过对MC连锁酒店全面预算管理的分析我们对现代公司管理体系有了系统的了解。

通过对MC连锁酒店实施全面预算管理的现状及其存在的若干问题进行了较为深入的探讨，全面预算管理不单是一种管理手段，更重要的是一种机制，具有其他管理手段无法替代的作用和功能，不仅有助于提高公司的管理效率，还能提高公司的经济效益。目前我国正处在现代公司制度的建立阶段，要建立和完善现代公司制度，就必须建立科学化的预算管理体系。从中得到几点启示:一是全面预算管理对于公司管理来说具有重要作用，目前我国公司特别是大中型公司对于全面预算管理普遍关注和重视，并在逐步推行。二是编制预算不是目的，而是公司战略得以有效执行的工具，MC连锁酒店在实行全面预算管理之前，应认真分析公司资源及市场现状，确立战略目标，并在此基础上选择合适的预算管理模式，避免盲目工作。三是在预算管理过程中，找出适合公司的管理方法，使其发挥规划、整合、控制、考评、激励等功能，更好地为公司服务。四是要加强普及全面预算管理观念，企业就解决理论与实践相结合的问题。

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