对油公司资产全生命周期管理的思考

姜月红

(胜利油田 钻井工程技术公司，山东 东营257064)

石油企业油公司的油气产量一直保持不断增长的良好势头，但产量的增长主要依赖于不断攀升的投资，巨额投入致使资产折旧每年大幅攀升，如何优化投资，加强资产的全生命周期的管理，追求资产全生命周期成本最低，是关系到油公司持续稳定快速发展的重要课题。

一、目前油公司资产管理的现状

1.资产管理仍然停留在静态的、局部的状态。我们目前的资产管理是从资产验收投入使用之时才开始进行管理，仅仅是对资产使用、报废处置的管理。但是资产是有生命周期的，它从规划设计、到建造完成投入使用直至报废处置，是一个生命周期的循环。资产的管理应当是对资产生命全过程动态的、全面的管理，否则无法统筹考虑资产管理的各个环节，无法实现资产全生命周期成本最低。

2.资产管理各环节之间脱节，管理系统不协调。目前，油公司的资产管理的模式主要是由计划部门负责资产购建计划的审批;由机动、基建、生产等有关部门负责资产的购建;由财务部门负责资产转资前的账务核算;由财务部门负责资产转资前的验收和转资后的日常管理。资产的管理是由不同部门分段管理, 缺乏有效的部门协作机制，各个部门各司其责，各环节之间很容易出现脱节。

3.资产价值管理与实务管理脱节，运营能力分析机制未建立。目前的资产管理只是侧重资产价值管理方面，跟资产的实物管理有所脱节。对资产的使用状况缺乏深层次的分析,特别是对于资产的运营状况分析还没有提上日程,对资产分布状况、运行分析、使用效率效益的高低还没建立科学的评价体系,没有建立定期或者动态的资产经营分析制度,不能为资产的维修保养、更新改造、调剂使用、租赁和利用率提高等方面提供有价值的参考。

4.资产管理信息化集成程度不高，无法实现管理资源的有效共享。首先，纵向上各层级沟通不畅。油公司的区块分散，资产大都分布于野外、跨越不同的城区，点多面广、线长，基层资产管理网络不健全，资产动态不能及时传递，造成资产管理信息滞后。其次，横向上资产管理软件独立存在，与其他职能部门不能实现有效共享。

5.资产管理绩效考核机制不健全,经营机制未建立。目前，分公司对油公司的承包考核等同于采油厂，着重考核产量、吨油成本，固定资产提取的折旧和折耗并没有纳入考核范围,经营性资产不收取资产占用费;同时,资产管理评价指标体系、评估流程、精益化数学模型不能满足专业化管理的要求，难以衡量工作的成效和质量，无法实现各个阶段管理的持续优化，难以提供常态的、科学的决策依据。

二、开展资产全生命周期管理的必要性

1.开展资产全生命周期管理是提升管理水平的必然选择。一项资产的生命周期经历规划设计、采购建设、运行管理、技改报废四个阶段，每个阶段都有自身的阶段目标和管理重点，规划前期阶段可能主要关注项目的预算和批复，招标采购阶段可能主要关注设备的价格和性能，建设阶段可能主要关注工程造价施工周期，运行管理阶段可能主要关注设备运行效益，但在每个阶段都追求自身优化的同时，必须统筹考虑全生命周期效益是否最大、成本是否最低。

2.开展资产全生命周期管理是提高资产系统整体运营效率的重要手段。开展资产全生命周期管理，将资产管理的各个阶段有机的融合，形成闭环管理的有效沟通反馈机制，能够在前期决策阶段充分考虑基建阶段、运行阶段的要求，以多个备选方案作比较，降低由于规划、设计、招投标等前期阶段考虑不周影响资产质量、建造周期等的可能性，在资产运行过程中，能够持续控制和优化资产全生命各个阶段的管理策略，有助于提高资产系统整体运营效率。

3.开展资产全生命周期管理是降低资产生命周期总成本的有效方法。资产全生命周期总成本分为投入成本，采购成本及建设成本，运行成本，维护成本，废弃成本。开展资产全生命周期管理，能够系统考虑每个阶段成本，寻找一次投入和运行维护费用两者之间的最佳结合点，改变片面追求一次投入最低的做法，降低资产生命周期总成本。

三、对资产全生命周期管理的思考

1.构建闭环管理的总体工作流程，实现资产管理的各个阶段紧密衔接。成立资产全生命周期管理组织机构，构建各个阶段的标准工作流程。对现行的资产管理各个阶段的制度、标准进行梳理、完善和修订，建立制度管理的常态机制，完善各阶段的监督考核。在优化各个阶段内部自评价的同时，强化其他相关阶段的信息反馈与评估，不断的优化内部各环节、各阶段的反馈衔接，实现整个系统的协调高效运行。

2.建立基于EVA的考核激励机制，提升公司价值创造能力。油公司有别于采油厂，是具有相对独立性的股份制公司，它应当更加注重价值创造，以回报股东更大财富。所以对油公司的考核不能只局限于产量、成本，而应以考核经济利润为主的EVA考核模式，促使公司更加关注资本成本，综合考虑收益与风险，科学决策，谨慎投资，提高投资回报，增加企业价值创造能力。

3.加强信息化建设，建立完善资产管理网络。资产全生命周期管理必须以信息化管理为支撑，通过搭建网络管理平台，实施各级资产管理人员网络化办公,使基层各种资产信息及时地传递到财务资产部门,各部门信息及时传递，有效共享，使资产管理的信息及时得到更新维护，保证资产价值管理与实物管理相统一，真正实现资产全过程动态管理。

4.加强资产管理人员的专业培训，不断充实管理队伍。资产全生命周期管理对资产管理人员提出更高的要求，财务人员要从繁杂的核算业务中解放出来，实现从核算到管理的转变，在实践中不断学习提升。同时要加强对技术、生产人员财务知识的培训，让他们也要掌握一定的财务管理知识，要积极培养既懂生产、技术又有懂财务的复合型人才，真正实现财务管理向资产管理的各个阶段的渗透，将财务理念贯穿到生产经营的方方面面。