胜利油田社区发展瓶颈与对策

刘 明

(胜利油田 胜东社区管理中心,山东 东营 257055)

1997年前后，胜利油田将后勤服务职能从主业单位中分离出来成立了11个社区管理中心。17年来，油田社区历经专业化改革、移交办社会等多个发展阶段，逐步形成了有别于市场条件下社区运作模式、具有胜利油田特色的管理架构和运行体制。近年来，中石化集团公司加大了油田社区结构调整力度，提出了“市场化运作、企业化管理、社会化服务、专业化发展”等一系列新要求，要求油田社区进一步优化运行机制、发挥资源潜力，走出一条创新发展之路。深入分析发展中面临的主要矛盾，探索未来发展的有效路径和办法措施，是油田社区的当务之急。

一、胜利油田社区发展中面临的主要矛盾

1．缺乏优质资产和支柱产业，自身盈利能力不足。社区成立之初，接收了主业单位后勤人员，基本没有配置可盈利的优质资源，物业、教育、卫生等业务均属于微利或公益性的行业，基本没有盈利能力和自负盈亏的基础。发展至今，整个板块也未形成专业化的服务内容，更未形成能闯出去、叫得响的服务品牌和支柱产业。社区在中石化重组上市、改制分流等重大改革过程中，无条件地接收了大量主业富余人员和老弱病残人员，发挥了改革蓄水池、稳定大本营的作用，但也因此形成了盈利能力不足的局面，一方面没有支柱产业，另一方面是庞大的人员构成，缺乏参与市场竞争面的条件和基础。

2．未建立企业化、市场化的管理体制和运行机制。第一，机构设置多。目前，东营区中心区域有胜北、胜中、胜东和胜南4个社区，河口区有仙河、孤岛和河口3个社区，在外围区域还有滨南、临盘、龙口基地3个社区服务单位。除龙口基地外，其余9个社区一般设有8个机关部室，约10个三级单位和50余个四级单位，管理机构多、人员多、运行费用高。第二，服务资源配置未实现最优化。油田社区系统有30多个物业公司、100余所注册医疗机构和80余所幼儿园，零散分布于10个社区，由于各个社区行政界限明晰、各自为政，导致各社区之间资源分布不平衡、不协调，人力和物力浪费的现象。如卫生资源，胜东的运发、华瑞、盛苑3家卫生所，以及1家油田三级医院集中在八分厂两公里范围之内，其他社区也存在类似情况，资源设置重复浪费、效益不高。第三，长期缺乏竞争，队伍整体开拓市场的意识和能力不足。一是社区是非独立的法人实体，各方面没有自主权，工作机制不灵活，制约社区在瞬息万变的市场竞争环境中及时调整政策措施、谋求发展。二是长期以来，按区域确定物业管辖权，没有形成统一、开放、竞争、有序的市场，制约了干部员工的服务意识、竞争意识的提升，以及体制机制和运作模式的优化。三是管理局向社区投资主要是为了满足员工居民基本生活需求，而非培育社区支柱型产业和提高社区赢利能力，不适应市场竞争和长远发展要求。

3.队伍结构不合理。第一，人员老化严重。胜利油田社区系统员工中，30岁以下的仅占7%，30岁以上至40岁的占41%，40岁至50岁的占37%，50岁以上的占15%，按照当前严控用工总量的要求，10年过后，社区将没有30岁以下员工，50岁以上的将超过60%，队伍老龄化问题将十分严重。第二，结构性缺员情况严重。对照劳动定额，物业及公共系统整体缺员比例33%，已导致部分业务长期无人管理。托幼系统缺员比例9.9%，个别幼儿园不能按“两教一保”标准配备幼儿教师和保育员。医疗系统缺员比例11.8%，已连续多年没有引进人才，医生和医技人员严重短缺，被迫停运了部分科室。关闭部分社区卫生机构、取消节假日和夜间门诊值班等。第三，管理队伍臃肿。现有经营管理人员占主体在岗用工总量的近20%，压缩了一线定额空间，不利于具体业务的开展。

二、胜利油田社区发展的对策

1．确立基本思路。按照中石化打造世界一流能源化工公司，以及胜利油田打造世界一流、实现率先发展的要求，油田社区要进一步明确“深化体制改革，打造上游长板的重要组成部分，加快建成现代企业制度和与世界一流相适应的矿区体制”的职能定位，秉承“三个坚持”的改革原则。第一，应坚持尊重历史、循序渐进推进改革。油田社区目前的现状，有其特定的历史背景，在发展定位、思路、管理体制、资源配置等个方面与社会企业有着明显区别，决定了各自不同的发展道路和经营现状。推进油田社区改革，也应坚持从实际出发、尊重发展历史背景，积极学习借鉴石化同行和社会企业在管理体制、创新发展等方面的成功经验，取长补短，稳步推进，切不可脱离现有物质基础和实际。纵观改革历程，盲目激进改革，容易遭遇曲折，对个人、集体造成重大损害。以史为鉴，油田社区的改革也应坚持稳定为先，循序渐进推进改革。第二，应坚持围绕主业、效益优先谋划改革。油田社区就要贴近主业、服务主业，这是立身之本，改革方向就要实现互惠互利、合作双赢。第三，应坚持以人为、尊重顺应民意推进改革。员工群众是发展的主体，也是推进改革的主体，使员工在改革中得实惠、见实效，改革措施应保证符合大多数员工的利益、切实调动员工积极性，才能赢得支持、取得成功。

2．强化人才保障。人才是推进发展的核心要素,人才强企是企业发展的永恒主题。一方面，实施用工一体化管控。可借鉴中海油的做法，在严控总量的同时，对卫生系统的专业高技能人才，即基本无法在企业内部通过培养产生的人才保留畅通入口。努力构建劳动力一体化流通机制，采取业务承揽、租借或直接改签至社区岗位等不同方式，畅通其他板块与社区服务单位之间的人员调整通道，实现超龄或不能胜任一线岗位的主业员工向社区定期有序流动，实现人力资源的优化配置。另一方面，加快人才整体开发。结合中国石化集团公司严控用工总量的政策要求及社区人员现状，社区人才开发总体应该坚持“人人懂管理、人人是专家、人人可成才”的工作导向，强化培训，造就一专多能的复合型经营管理人才、医疗和幼教系统的专业技术人才、以及物业一线的优秀技能人才。加强人才成长通道建设，依托技能大赛等载体，给员工成长搭建平台，配套相应的激励机制，多劳多得,能者上、庸者下，达到吸引人才、留住人才、激励人才多做贡献的目的。

3．打造服务品牌。品牌是核心竞争力，只有拥有品牌、形成支柱产业，才能赢得居民、赢得市场和广阔的发展空间。第一，抓标准。提升物业、教育各服务岗位标准化服务水平，在对标国内一流，完善服务标准，让员工明确干什么、怎么干、干到什么程度。配套全员考核机制，健全考核制度、考核标准、考核方法和员工考核档案，促进标准化有效落实。第二，抓特色。着眼居民和主业需求以及社区各板块实际进行统筹考虑。例如物业系统，针对老龄化加快的实际，推行居家养老服务，让老年居民舒心生活，让一线员工安心生产。针对外闯市场职工家庭，主动登门了解情况、掌握服务需求，建立专门服务档案，提供个性化服务。瞄准主业需求，积极承揽主营单位办公区保洁绿化、办公楼管理、会议室服务等办公区域服务，以及主营单位宿舍食堂、外部市场后勤保障、海上服务等后勤服务，拓展服务市场。学前教育方面，尝试在幼儿生源相对集中、社会幼儿入园需求比较高的区域建立高品质幼儿园，发展早期教育、亲子教育、特长教育等多种多样的特色教育，提高办园档次，突出办园特色，进行市场化运作，促进幼教社会效益和经济效益的双提高。卫生系统可积极拓展职工查体业务，开展建立居民健康档案、日常保健、上门诊疗等多元化医疗服务，满足不同层次居民需求；适应主营单位需求，开展海上医疗服务、一线巡回医疗服务等多种服务，不断延伸服务链条，开拓服务市场。第三，树品牌。对在标准服务、特色服务中形成的典型做法进行总结，对深受职工居民欢迎、有发展潜力、有品牌效应的项目加大投入，逐步塑造一批站得住、叫得响、影响力大的社区服务品牌，持续推进建设社区新的支柱型产业。

4.实施资源优化。应从广义上系统研究社区资源优化问题，从社区内部某个具体岗位，到各个业务板块，再到油田社区系统，以及油地整体社区服务资源的配置，都应进行统筹研究。第一，在社区内部，通过建立服务联动指挥中心，对物业、文教、卫生等各项服务资源进行有效捆绑，创新机制，搭建平台，联合联动，把各项服务职能统一到一个平台，统一到为居民、为主营单位提供生产、生活以及党建和思想政治工作等全方位、多元化、深层次的综合服务之中。同时，对于物业资源，探索“社区—物业站”两级管理模式，同时，重点对偏远分散小区闲置住房，探索整体出租、拆除重建、划转移交等方式实施闲置资产利用。对于幼教和医疗卫生资源，撤并工作量严重不足的基层机构，退出部分服务市场，提高医技人员的利用效率。第二，在油田层面，按属地化、一体化原则组建地区性基地服务公司。可考虑以黄河为界，在南北各成立一个大的基地服务公司，进一步精简机构。第三，优化油地服务资源，深化油地合作、探索社会化服务，全力推进“政府指导、社区补位、多方共建、居民参与”的企业型社区管理体系，以油田社区为依托，逐步把民政、司法等政府职能和商业、票务、家政、中介等社会公共服务职能引入社区，开放社区服务市场，使政府惠民政策得到落实。认真梳理政府职能且属公益性的业务，按照社会化平均水平核定管理、运行费用，与当地政府分摊，争取将社区发展纳入地方整体规划，逐步将油田社区管理维护的市政道路、垃圾处理厂等移交地方管理，进一步做精做优社区服务。