江湖变天，携程梁建章“满血”归来

曹一方

“用望远镜也看不到第二名，好无聊。”携程CEO梁建章曾私下里说。

那是2006年的一天，当年携程净营收7.8亿元，占56%的市场份额，排名第二的艺龙网仅占18%。于是，他决定辞去CEO的职务，去美国读书，一去就是六年。

2012年初的一天，梁建章接到一个老同学的电话，吓了他一跳。这位老同学一直是携程的忠实客户，但这次他却选择了对手的机票。“真的比你们便宜啊，而且服务也不错。”放下电话，梁不禁倒吸一口冷气。

在此前的2011年，携程经历了创业以来最大幅度的下滑，在线旅行社（OTA）的市场份额跌了10%。更危险的信号是，它的对手除了艺龙和去哪儿，还有今夜特价酒店、蚂蜂窝等积累庞大用户群的APP，它们正在吃掉携程的市场份额。2013年2月21日，梁建章被“逼”回来了，接替范敏重掌CEO之印。

关注人口问题的在线旅行社老板

就在对手们寻思如何打败携程时，全身心投入学术的梁建章，正盘算着如何让中国公众接受自己对于人口问题的研究成果。

在斯坦福，梁建章3年就取得了经济学博士学位，他又师从美国人力资源经济学权威拉兹尔和诺贝尔经济学奖得主贝克尔，打算再深造3年。在研究过程中，他被一连串数据和现象震惊——中国的生育率已处于全球末尾，但仍严格执行计划生育。“一个国家人口结构老化，其创业和创新活力会随之衰退。”

为了佐证研究，梁建章跑到北美、日本等地调研。拜访日本企业时，他发现高层都是中老年人，年轻人被压在下面，熬到有社会地位和资源时，人也老了。他甚至把携程当成样本，“携程内部出去的创业者都是早期加入公司，很年轻就做到高层”，如七天酒店创始人郑南雁及桔子酒店的吴海。

撰写博士论文期间，他还编写并拍摄一部纪录片——充斥着数字、图表和逻辑分析的短片。拍完后他才意识到：恐怕只有经济学家才能看懂。于是，他找到北大教授李建新合著了一本通俗易懂的《中国人口太多了吗？》，论述中国人口问题和生育政策改革的迫切性。

梁建章还试图用自己的观点来影响精英阶层，进而影响社会。他和许小年、陈志武保持沟通，对潘石屹、任志强等热衷公共话题的企业家也“晓之以利弊”。“我和他们说，这样的人口政策继续下去，中国的城市化进行到一定程度，年轻人越来越少，对房子的需求会下降得非常快，房价一定会跌得很厉害。”

为了探讨人口问题，梁建章还专门开设微博“梁建章-关注人口问题”，拥有近60万粉丝。长江商学院金融教授黄明曾在谈到国内经济学家群体时，忽然提到梁建章，说他“将来很有可能成为一名纯粹的经济学家”。

江湖变天了

在美国的六年，是梁建章人生中难得安静的时光：每天可以沉下心来学习，4点钟下课回家，给上小学的儿子辅导功课。“如果在中国，会不停地有人来找你，朋友、朋友的朋友，谈投资谈企业合作。”

离开携程后，梁建章本想就此投身学术界。“做研究可以做到七八十岁，做公司不可能。”然而，携程被迫参与公关战、价格战、口水战、挖角战……惊扰了闭关修炼的梁建章。

2010年3月，刚扭亏的艺龙在网上挂出“比携程贵就赔3倍差价”的公示，主动排查价格高于携程的酒店，对成功预订并入住这些酒店的用户，按3倍差价原则进行现金返还。

更具戏剧性的是，2011年11月携程12周年庆，去哪儿创始人庄辰超竟然跑到携程总部办公楼里挖人。“携程各个岗位的薪水，比市场水平低50%左右，去哪儿将以最有竞争力的薪酬，吸引行业人才。”2006年，在梁建章刚离开时，上海老乡庄辰超创立去哪儿还不到一年，刚获得第一轮200万美元投资。

实际上，对于梁建章的回归，携程的七人董事会早在2011年末就达成共识。2012年上半年，时任CEO的范敏也在不断劝他“回公司多做些”，当时他正在北大教课，还为书籍出版而奔走，实在分身乏术。

2012年第二季度财报显示，艺龙利润同比增长125%，而携程利润却同比下降了37%。

让梁建章感到威胁的，不只是对手的增速与价格战。通过资本上的合纵连横，对手们纷纷傍上互联网巨头。腾讯入股艺龙，去哪儿傍上百度，巨头的流量迅速催化两个对手的崛起。途牛、悠游和驴妈妈等新军也铺开广告，争抢市场。互联网江湖着实变天了。

不做“养老院”

2012年7月，梁建章亲自做了一道复出“前菜”，在幕后主导了一轮价值5亿美元的价格战。多年来习惯稳扎稳打的携程员工对此并不乐观。5亿美元几乎相当于携程2011年的总营收，甚至超过当时艺龙整家公司的市值。

梁建章却明确表示自己是“主战派”，“携程的增长速度一直保持在30%左右，远高于行业平均的8%，我们为什么不去打呢？”随即，携程转守为攻，“月月狂减，天天低价”的促销广告铺天盖地。艺龙CEO崔广福毫不手软地反击，“既然价格战来了，我们就会血拼到底！”梁建章更绝，“死磕艺龙，直到对方无法承受价格战的压力”。

尽管价格战会“杀敌一千，自损八百”，但数据显示，携程的地位发生了逆转——2011年，携程市场份额从52%下降至41%，而2012年则回升至47%。

2013年，梁建章接替范敏重返CEO之位。至此，学术界少了一个纯粹的经济学家，市场上多了一个“憋了一股气”的CEO。

梁建章一回来就要治公司的“大企业”病。在携程内部，中层及以上员工都有期权，而且价值不菲，逐步养成一种“养老”心态。为了保住股价，大家都尽可能沿着原有路径前进，不愿意创新。毕竟，一个新项目从酝酿到最终产生效益，需要很长时间并伴随风险。一些離开携程去创业的人曾评价：“携程很有人情味，可以生活得很舒服，适合养老。”

为了拆掉这座盘踞在群体心理上的“养老院”，他将携程“金字塔”式的组织架构，划分为无线、酒店、旅游和机票等几大事业部，充分授权，以目标责任制来考核。每个小公司都独立拥有技术、行政等职能单位，很多事情自己就能拍板。如同小公司一样的事业部下，还有不少“小小公司”，每个小公司还有一个外部的竞争对手。“我要把整个公司变成很多小的创业公司，让他们重新有创业的激情和条件。”这是梁建章归来后的新逻辑。

“拇指+水泥”

回归后梁建章变了，他一改从前九点半后上班的习惯，6点就从浦东的家里出发，赶往虹桥机场附近的携程总部，七八点就开始召集会议，几个事业部的例会几乎填满他的一周。他坦言，工作强度甚至超过最初创业的阶段。之前，梁建章工作似乎也并不很刻苦，基本上不熬夜，也不会错过任何旅行的机会。

梁建章的风格也变得强硬。“你们两个部门会后再去讨论”，这是范敏开会的风格，但梁建章从不这样，他要求当场解决问题。

在战略上，梁宣布把“鼠标+水泥”战略转变为“拇指+水泥”，大举进攻移动互联网，技术部门得到前所未有的重视。技术上的投入，比之前翻了几番，技术团队扩充了一倍，工资也涨了一倍，当然工作强度也成倍增加。

梁建章最厉害的一次发火是关于携程的移动互联网。当时两个攻略社区的团队搞出两套信息系统，自立山头互不共享，导致用户在攻略中点不出相应产品。他愤怒地叫来两个负责人，撂下狠话：“再做不好，就走人！”

移动互联网确实是梁建章的心头肉。2013年10月下旬，梁建章赴九寨沟旅游，期间，他发了两封邮件给无线事业部总经理江浩，一封批评，一封表扬。批评的是，由于九寨沟只是当地风景区的统称，在松潘、黄龙等地理数据的整合上，携程做得不合理，导致用户查询的信息与实际偏差较大。表扬的是，由于江浩坚持采用最高难度的通讯技术，在信号不佳的九寨沟，同类App中携程旅行成了唯一能够正常使用的App。

2013年11月6日，就在去哪儿上市6天后，携程发布第三季度财报：净营收15亿元，同比增长31%，利润3亿元，同比增长58%。