基层国税机关推行绩效管理的问题建议＊

□ 刘启明 冯业骅 袁高峰

（武汉市江汉区国家税务局，湖北 武汉 430000）

基层国税机关推行绩效管理的问题建议＊

□ 刘启明 冯业骅 袁高峰

（武汉市江汉区国家税务局，湖北 武汉 430000）

基层国税机关是绩效管理工作的“最后一公里”，现行绩效管理与传统绩效考核有着差异，基层绩效管理工作在诸如业务指导等方面存在问题，从以下几点提出建议：调兵遣将，增强绩效力量；摸清上情，加强对上沟通；分类管理，强化绩效培训；善学活用，借鉴传统经验。

绩效管理；基层国税机关；绩效力量；对上沟通；分类管理；传统经验

基层国税部门是直接负责税收征管和纳税服务的一线单位，是全部税收工作和战斗力的基础，是推动税收事业科学发展的重要载体。各项税收任务要靠基层完成，各项工作要靠基层去落实，绩效管理工作亦是如此。从当前来看，基层国税机关是绩效管理工作的“最后一公里”，是决定绩效管理事业成败的关键一环。从长远来看，基层国税机关推行绩效管理，既是落实总局创新管理方式的规定动作，更是新形势下永保基层国税机关战斗力的内在要求。

一 基层国税机关推行绩效管理的重要意义

1、过程管理，有利于解决执行力偏软的问题。绩效管理着力从绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用等环节，构筑一个绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用的闭环回路，更加突出了过程管理的作用，通过制定考评细则、设定考评标准、增加工作监控和时间节点监控、开展季度分析和半年自查，强化对任务实施的过程管理，寓管理于日常、寓考评于平时，确保各项工作落实到位。

2、责任到人，有利于解决责任心淡化的问题。责任力不足容易导致基层干部工作拖拉，存在应付心理，并由于负面效应而产生全局性的骨牌效应。指标落地是绩效管理的生命线，绩效管理在指标设计上，明确了每一项指标的岗位责任人和部门责任领导，实现了各项指标分解到岗位、任务落实到个人，必将促进国税干部增强事业心和责任感。

3、业绩挂钩，有利于解决凝聚力缺乏的问题。总局日前下发了税务系统个人绩效管理实施办法，要求将年度整体组织绩效成绩按照一定比例与个人绩效年度成绩挂钩，有利于构建以组织绩效为导向的绩效文化，倡导团队协作精神，建立单位（部门）和个人利益共同体，有利于营造和谐的人际关系，增强干部之间的信任、理解及合作，形成和谐融洽的、正向激励的工作氛围。

4、创新导向，有利于解决创造力不足的问题。干部创造力的弱化，将影响各项税收工作的进度与质量，扰乱整体工作进度。绩效管理从体系设计、指标内容和个人绩效均体现了创新导向。在体系设计上，各区局在承接市局绩效考评指标时，需要结合区局实际融入本单位重点工作；在指标内容上，总局、省局、市局绩效考评指标均要求各区局按规定报送创新工作项目；在个人绩效上，将个人绩效管理的管理权限下放到区局各部门，要求各部门结合部门和个人工作实际，灵活设置个人绩效任务。

二 绩效管理与传统绩效考核的差异

1、目标设定不同。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效结果运用与反馈等环节的完成过程，是以“做事”为中心，其目的不是考核，而是整体绩效目标的实现和绩效的不断提升；绩效考核是绩效管理中的局部环节和手段，是以“人”为中心，其目的是为了给一些综合的决策提供依据，如薪酬级别的晋升、职位的调整等等。

2、运行周期不同。绩效管理根据阶段性工作任务和周期性工作任务的差异，分别划分了个性指标和共性指标，更加注重过程管理，合理设定时间节点，管理指标的周期有的是按月度，也的是按季度，还有的是按年度，并定期开展绩效分析，因此运行周期相对较短且更加灵活。而绩效考核主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动，采取的是年初制定任务、半年搞巡查、年终算总账的方式，通常以年度为周期，因此考评周期相对较长且相对固定。

3、评价方法不同。与传统的绩效考核相比，绩效管理是上级国税机关对下级国税机关的系统性考评，即整体对整体的考评，而不是上级机关各职能处室对下级机关考核的简单累加。以市局为例，市局考评各区局，是以区局为主体，通过市局的相关处室具体执行，再由区局将考评内容延伸到区局全系统，而市局不直接考评区局机关科室和区局所属的管理所。

4、结果运用不同。总局在《税务系统绩效管理实施办法》中对绩效管理的结果运用给予了明确，即将绩效结果作为干部评先评优、领导干部年度考核、干部选拔任用以及工作问责的重要依据。与以往各级国税机关将绩效考核结果仅仅与部分津补贴挂钩、绩效考评结果仅仅作为各种选人用人的参考条件相比，新的绩效管理制度对考评结果的导向性更加明显，对干部的政治待遇的决定性更强。

三 目前基层绩效管理工作中存在的问题

（一）缺乏有效的业务指导

一是绩效指标的频繁调整造成基层国税机关无所适从。对税务系统而言，绩效管理是一项全新的课题，各级国税机关均是在摸索前行。总局、省局重在顶层设计，为全系统搭建合理绩效管理框架和指标体系范本；市级国税机关则根据上级国税机关的指标体系不断调整、对接，并且指标对接时主要是对口上级国税机关，缺乏对基层国税机关的信息传送和与基层的互动，因此容易造成基层国税机关的信息不对称，无法掌握上级国税机关对绩效管理的新要求和新思路。二是自上而下的推动模式造成上级国税机关有心无力。绩效管理要求高、任务重、时间紧。总局的绩效管理信息系统上线是按照试点——省局——市局——区（县）局的实施步骤推广，省、市两级国税机关首要任务是确保在规定的时间内实现本级国税机关绩效管理系统正常运行。加之总局的指标体系和考核办法处于不断修改更新阶段，省局、市局需要花费大量精力进行调整、对接和制定本级国税机关新办法，因此对基层国税机关的指导是心有余而力不足。

（二）缺乏专业的绩效团队

一是人员数量不足。目前，基层国税机关的绩效办基本都是设立在办公室，由办公室负责全局绩效工作的日常运转。而办公室是基层国税机关的中枢部门，事务繁杂，普遍存在人少事多现象。目前绩效管理处在初期阶段，绩效办既要设定、修改指标，又要协调各科室，任务繁重，绩效力量严重匮乏。从现实来看，绝大部分基层国税机关绩效办绩效工作人员均为兼职，部分绩效办人员甚至还身兼综合材料、督察督办、公文处理、档案管理等工作。二是专业素质不足。从各基层国税机关来看，主动研究绩效管理原理、思路并进行指标分析的专业人才较少，熟悉各级国税机关绩效管理指标的也不多，还有不少绩效办工作人员为刚参加工作的税务新兵，专业素质难以胜任新形式下绩效管理工作的要求。

（三）缺乏正确的思想认识

一是存在“额外负担”思想。当前，基层税务干部存在对绩效管理认识不足的现象，认为基层工作任务繁重，既要落实政策又要带好队伍，既要做好税收征管又要搞好纳税服务，现在又增加了绩效管理工作，增添了基层负担。这是典型的将绩效管理与实际工作相隔离的“两张皮”观点。二是存在“等靠要”思想。从前期绩效管理推行情况来看，基层国税机关有的没有完全按照要求落实，而是在等待、观望，看上级、看同行，走一步看一步；有的不发挥主观能动性，一味依赖上级，照搬照套；有的一说搞绩效管理，开口就是要人、要权、要政策。

四 完善基层绩效管理工作的几点建议

（一）调兵遣将，增强绩效力量

一是固定绩效办人员。按照省局部署，绩效管理信息系统10月份将会在全省国税系统运行。系统运行后，基层国税机关绩效办将承担监控、审核、汇总等工作，任务更加繁重。基层国税机关应从办公室或其他部门至少挑选一名业务骨干，作为绩效管理专职工作人员，固定在绩效办，确保绩效管理工作持续、有序开展。二是选定绩效联络员。基层国税机关应在全局范围内构建构成专业人才网络，每个机关科室选择两名懂计算机操作、沟通和学习能力强的业务骨干，作为部门的绩效管理联络员（AB角），负责本部门的绩效管理的日常管理工作。要相应制定绩效联络员管理办法，将绩效管理联络员作为后备干部培养，使之成为部门绩效管理的推动者、主要执行者、部门领导的参谋，全局系统的“种子用户”。

（二）摸清上情，加强对上沟通

一是了解指标变动情况。目前，各级国税机关的绩效管理指标仍处于频繁更新变化中，总局正在制定3.0版绩效指标，省局、市局绩效管理指标2.0版也在不断地更新调整。基层国税机关应主动与上级国税机关绩效办联系，及时掌握上级绩效管理工作的新思路，了解绩效管理办法和绩效指标的新变化，提前谋划，做好应对准备。二是积极寻求上级支持。省、市级国税机关在绩效管理体系中处于承上启下的位置，既需要承接上级国税机关绩效任务，又需要对下级国税机关布置绩效任务，因此，在指标设计、考评思路、绩效运转的方法上具有较丰富的经验。基层国税机关在开展绩效管理工作中，既要结合单位实际，充分发挥积极性、创造性，又要注重借鉴上级国税机关经验，对工作中出现的问题，应及时与上级国税机关绩效办联系，寻求支持。

（三）分类管理，强化绩效培训

一是针对全员干部，强化对绩效理念的认知。从本质上讲，绩效管理并不是一项具体工作，而是一项指导如何开展工作的方法论，是基层国税机关开展工作的有效抓手。不能将绩效管理作为一项由上而下的布置性任务，而要将其作为由表及里的内生化需求。基层国税机关要加大对全员干部的绩效管理培训，邀请绩效管理专家，讲解绩效管理的基本理论，提高全体干部对绩效管理的认知，营造人人向上的绩效文化氛围。二是针对绩效人员，强化对考评方法的掌握。在指标设计方面，基层国税机关在指标承接上，要对市局系统绩效的考评指标进行全面承接、逐一分解，确保市局的考核任务能够在基层全面落地，但在指标分解上，要参照市局机关绩效分解省局系统绩效考评指标的方法，突出重点、有的放矢，努力达到各部门考评指标的平衡。因此，可以邀请省、市局绩效办业务骨干，对绩效管理任务分解方法、指标设计思路等进行讲解，提高绩效工作人员的业务水平。

（四）善学活用，借鉴传统经验

大部分基层国税机关开展绩效考核工作多年，积累了丰富的管理经验，虽然传统的绩效考核与现行的绩效管理有较大差异，但部分管理经验仍值得借鉴。一是借鉴考评方法。有的基层国税机关将考核分为“月度指标、重点目标、挂钩管理、满意度测评”四部分，实行双倍加分和扣分制度，有的基层国税机关推行“加码法、倒逼法、过错法”管理。在上级国税机关的绩效管理总框架下，基层国税机关可以适当吸收和发展以前的考评方法。二是借鉴个人绩效。目前，按照总局个人绩效管理办法要求，基层国税机关的领导班子成员由市局绩效管理领导小组考评，科室负责人由区局绩效管理领导小组考评，其他人员由各科室结合实际情况自行考评。基层国税机关各部门在确保组织绩效任务全部落实到个人的基础上，可适当结合以往的个人绩效管理经验，如在能级管理、月度岗位职责考核的基础上，实行月度和年度考核结合；制定个人绩效计划表；细化加分减分项目等，实现传统经验与绩效管理新要求的融合。

F810.423

A

1008－4614－（2014）05－0026－03

2014－9－15

刘启明（1963— ），男，湖北武汉人，武汉市江汉区国家税务局局长。