浅谈煤炭企业内部市场化运作<br/>——以淮南矿业集团为例

浅谈煤炭企业内部市场化运作
——以淮南矿业集团为例

2014-04-08刘光

淮南职业技术学院学报 2014年3期

关键词：市场化煤炭企业效益

刘光

(淮南淮南矿业集团财务处, 安徽淮南232001)

浅谈煤炭企业内部市场化运作
——以淮南矿业集团为例

刘光

(淮南淮南矿业集团财务处, 安徽淮南232001)

近年来,宏观经济增速放缓,煤炭产能区域过剩,进口煤量增加等多重因素影响,煤炭市场持续低迷,产品供过于求,库存不断攀升,积压严重,煤炭价格持续下滑,煤炭企业经营越来越困难;煤炭企业“开源”受到抑制,做好“节流”是企业当前应对困难的重要举措;为积极应对当前困难局面,淮南矿业集团大胆创新,积极变革,实行内部市场化运作管理,从粗放型管理向现代化集约型管理迈进,充分挖掘企业潜力,增强企业活力,大大降低作业成本,提高企业市场运作效率,提高企业整体经济效益。

煤炭企业; 经营管理; 内部市场化

一引言

2012年下半年以来,我国煤炭行业市场需求不振,供大于求的局面一直没有得到缓解。煤炭价格走低,特别是环渤海动力煤指数自去年11月以来持续下跌;进口煤凭借价格优势挤占了国内煤炭企业的市场空间,导致煤炭行业呈现“两个高位”、“两个下降”。“两个高位”是指:一是全社会煤炭库存居高不下;二是进口煤量保持高位增长,对国内市场影响越来越突出。“两个下降”是指:一是煤炭企业经济效益大幅下降。部分大型煤炭企业集团出现亏损,个别企业出现了贷款发工资和推迟发工资的现象;二是煤炭价格持续下跌。煤炭卖不出好价钱,远远低于成本价,煤炭企业内忧外患,日子苦不堪言。同时,随着矿井开采水平不断延深,通风、供电、运输、排水距离也相应加大,安全生产投入、地面塌陷补偿面积逐年增加,税费负担越来越重,企业转产成本的增加,均加重煤炭企业成本负担。人员多、包袱重,加之社会发展和经济全球化,国际、国内宏观经济形势更加复杂,煤炭企业经济发展跌宕起伏,面临着前所未有的挑战,曾经的“黄金十年”彻底结束。

是随波逐流还是迎难而上寻找新的突破口,这是摆在煤炭企业面前的难题,只有积极适应这种变化,抓住市场转变中的机遇,谋求新的发展方能不被“大浪淘沙”。为此,淮南矿业集团加强预算管理,强修内功、深挖内潜,积极开展降本增效活动,不断提升企业持续盈利水平和市场竞争力。同时,大胆改革,积极创新,改变多年来的考核机制,提出深化内部市场化管理,加大二级单位自主管理,以便进一步激发企业活力,扭转当前企业发展的现状。

二目前煤炭企业管理存在的主要问题

煤炭企业由于受开采条件复杂、长期计划经济以及从业人员多、素质低等影响,管理较为粗放,侧重安全生产管理,淡化综合经济效益提升,以淮南矿业集团管理为例,主要表现在:

(一) 开采条件复杂,很难做到精细化管理

煤炭生产面临瓦斯、煤尘、水火等各类灾害,特殊的采掘性质,决定企业的管理难度,导致煤炭企业现场管理相对粗放,管理意识薄弱,管理手段简单,整体管理模式和运行机制较为传统。特殊的生产条件和传统的管理意识,造成煤炭企业精细化管理难度较大。

(二) 重生产、轻经营思想严重

煤矿企业主要负责人绝大多数都是搞生产出生,尤其是头几年“吨位决定地位”的年代,大家主要精力是搞好安全、抓好生产,注重产能的提高,通过提产增效,往往忽视产品质量,淡化成本控制,依靠提升产量摊薄成本,难以实现最佳经营。这种通过增量降低成本的价值取向,与目前的煤炭市场大背景相背离,更无法激发职工的积极性和创造性。

(三) 效益集成度较低

对经济的研判,市场的走向,行业的动态,各种税费、塌补、财政补贴等政策的争取,内部产量提升、质量提高、投入产出关系等技术经济一体化研究等影响企业效益的重要因素,实行条块管理,缺乏系统性、集成性,不能很好的综合运用,综合效率、效益较低,如成本管理方面主要围绕成本构成要素来进行控制,而忽略了外部因素对企业成本的影响,往往只重视生产过程的节约,而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。

(四) 管理手段相对落后,效益意识薄弱

煤矿企业长期的粗放式管理,造就管理手段相对落后,管理相对简单,综合分析运用能力较弱,同时信息化管理程度较低,对管理没有很好运用市场信息进行科学的预测、分析和决策,效率效益相对低下。同时,内部管理与市场脱节,外部市场的残酷竞争没有反映在企业内部,没有传递强大的压力,职工的市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识相对淡薄。

三煤炭企业实施内部市场化管理意义

企业内部市场化是指企业模拟市场在企业内部建立市场机制的过程,是在企业内部依据外部市场规则进行运作的一种管理模式,它的目标是通过这种模式来解决企业效率低下的问题,从而取得最佳经济效益。

煤炭企业内部市场化管理的核心内容是在企业内部引入市场机制前提下,改变煤炭企业内部各部门、各环节之间的行政隶属关系,将其转变为市场主体之间的经济往来关系,借助市场的自我调控能力,运用价值规律和价格杠杆手段,有效配置企业内部的经济资源,并转变经营机制,以提高企业的经济效益。实现煤炭企业内部市场化,有利于促进煤炭企业经济行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态的转变;适应了不断变化的客观环境需要;促进了管理制度不断创新与发展,有利于深化改革、转换机制、激发企业活力。因此,推行煤炭企业内部市场化管理是企业降低成本费用,提高经济效益的必由之路,也是促进企业改善经营管理并持续稳健发展的必然选择。

四淮南矿业集团内部市场化运作机制

淮南矿业集团为进一步提高各单位的积极性和主动性,实现效益最大化,从2014年开始模拟市场化运作,实行全方位效益管理,倒逼生产矿增强算账意识,树立效益观念,减少无效投入,杜绝管理浪费等现象,通过提高企业效益增加个人效益,实现“公私”双赢局面,主要做法:

(一) 建立科学合理的计量计质计价体系

集团公司成立了煤炭计量计质计价管理领导小组,规范计量、计质程序,确保计量、计质的准确性。根据各单位预计的煤质,结合对市场的预判,制定集团公司内部煤炭产品价格收购体系,并根据市场主流煤炭质量需求,实行阶梯式收购价格,引导生产矿向主流煤质区间靠近,提高综合效益。同时,为避免年度计划与月度计划存在差异,按月排定收购价格,增强公平公正性,据此集团公司煤炭销售公司按月收购生产矿煤炭产品,充分调动生产矿提质提价的积极性。

(二) 全方位实行市场化运作,增强管理自主性

不仅对煤炭产品实行内部收购制,同时在专业化公司与生产矿之间建立市场化运作机制,内部专业化公司施工的岩巷进尺工程、瓦斯抽采钻孔工程、工作面拆除安装工程,以及选煤公司给生产矿煤炭产品洗选加工等按照集团公司制定的指导性标准进行自主谈判,按合同式管理,规范双方责任,约束管理行为,有效避免相互扯皮、工作效率低下等现象,充分调动双方积极性,充分发挥经济效益。

(三) 加大效益指标绩效考核,充分发挥绩效考核的杠杆作用

一是改变考核思路,突出效益指标,同时兼顾后劲指标考核。重点是改变以往安全、产量、质量、成本等多重单项指标考核,更加注重安全生产、提升效益和发展后劲指标考核。安全生产是煤矿企业首要任务,也是最大效益指标,因此必须确保安全生产情况下开展生产经营。企业经营目的就是为了实现利润最大化,加大效益指标考核是企业绩效考核必然选择,因此效益指标100%与单位工资总额挂钩考核,增强各单位算账意识,促进各单位做好“开源”工作的同时,同样抓好“节流”工作,有效发挥利润中心的优势。企业在抓好当期生产经营同时,更要兼顾长期可持续发展,因此考核掘进进尺、重点工程进度至关重要,确保企业健康可持续发展,为企业发展奠定坚实基础。

二是加大工程资金考核,促进生产矿加强工程管理。煤矿企业工程投入资金很大,头几年我们工程成本占吨煤成本近100元。为了加强工程管理,杜绝工程上的浪费,集团公司从2013年开始规定停止一切地面工程,逐项梳理井下工程,对可干不可干的工程坚决不干,对锦上添花的工程不干,对短期发挥不上作用的工程暂时不干,同时2014年又将工程资金纳入绩效考核体系,不仅考核工期、质量,更主要是考核工程资金投入,对工程资金的超节纳入矿利润指标进行考核,实行闭合式考核,提高生产矿加强工程资金投入管理积极性,有效避免工程投入浪费,以及规避原来为完成成本指标,将成本费用转化为工程资金的现象。

三是收取资金占用费,提高生产矿资金管理意识。长期以来,各生产矿在资金管理上就是没钱了伸手向集团公司要,没有资金压力,在资金使用方面管理意识相对淡薄,为了规范往来结算管理,增强各单位资金管理意识,提高资金使用效率,集团公司按照“谁占用、谁付费”原则收取生产矿资金占用费,纳入矿利润总额考核,促使生产矿不仅要搞好生产经营,同样要关注资金使用管理,提高资金使用效率。

(四) 加强监督检查,确保市场化运作有序运行

集团公司定期或不定期对计量计质程序进行监督检查,杜绝执行过程中违纪违规现象。对专业化公司市场化管理过程中出现问题积极予以协调解决,加快角色转变,逐步理顺甲乙方关系。对各项制度贯彻落实过程中存在的问题进行跟踪,定期召开分析会,动态调控。确保市场化运作有序推进。

五煤炭企业实行内部市场化运作达到的目标

煤炭企业是以盈利为目的的经济组织,开展内部市场化运作,就是要把以效益为中心的管理思想落到实处,强有力的保障措施执行到位,以制度建设激发增效动力,提升各级算账意识和效益观念,实现集团公司总体目标。

(一) 增强各级效益意识

企业要增加效益,无非是“开源”提高产量和价格,“节流”抓好节支降耗,因此提高产量、提升质量、降低成本是生产矿要增加效益的主要途径,在价格一定的前提下,降低成本费用是增效主要途径,促进各单元确立“节约就是自己的”、“省下的就是赚下的”的成本意识。从根本上解决大手大脚浪费现象,实现人人为成本而算,人人为效益而战。

(二) 实现全员参与提效益

各项指标下达分解到生产矿,同时指导各基层单位将考核指标逐级分解落实,将市场压力传递到各单位、各班组乃至每个员工,每一个人为一个效益单元,实现全员算效益。

(三)促进生产要素的流动

为适应价格和需求关系的变化,应正确引导物资、资金、技术、人才和劳动力等诸要素的合理流动,科学合理地配置有限的资源,从而降低成本,提高效率。

(四) 建立完善的内部价格体系

建立“横到边,纵到底”的内部市场价格体系。对工资单价、材料单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总,建立科学合理的产品价格体系,形成内部各项产品、劳务的结算价格,使价格无处不在,市场无处不在。

(五) 增强每个主体活力

借助市场的利益机制、竞争机制、风险机制以调动直接从事生产经营活动的单位及职工个人的积极性和创造性,最大限度地激活企业的生产要素,实行“竞争上岗、多劳多得”机制,提高员工的主动性及积极性,增强个体活力,使员工做到由以前的“上班领工资”向“上班挣工资”转变。

在目前煤炭行业形势走弱的背景下,煤炭企业只有不断创新,大胆改革,强化管理,坚持内涵式发展,切实把质量和效益意识内化于心,外化于行,才能高质量、高效益的发展,才能增长实力,增强动力,提升企业的核心竞争力,确保企业发展健康可持续。

[1] 张晓川,秦清平,张树琦.煤炭企业推行内部市场化管理的思路与措施[J].煤,2001,(6):72-73.

[2] 刘光海,白运华.试论企业内部市场化管理在煤矿生产经营中的作用[J].煤矿现代化,2006,(S1):12-13.

[3] 张晓川.对国有煤炭企业实行内部市场化管理的几点思考[J].山西统计,2002,(10):49-50.