企业战略定位是经营成败的根源——基于企业案例的分析

■徐全军

战略定位的理论地位

战略定位是确定以怎样的产品特质、满足哪些顾客群的什么需求。进行战略定位既要界定企业能做什么又要界定市场需要什么，涉及对自身能力和市场机会的识别。战略管理理论体系庞大、文献众多，但实际上都是围绕战略定位展开讨论，或服务于战略定位。

早在上世纪60年代，以安德鲁斯为代表的学院派就制定了战略模型，以寻求企业内部能力和外部环境机会的匹配。同时期，“战略管理之父”安索夫在其《公司战略》中指出，战略问题就是在企业与其环境之间建立一个阻抗，换句话说就是决定公司现在做什么业务、将来准备涉足那些业务，而大多数决策必须在企业总体资源有限的框架中进行。

上世纪80年代，以波特为代表的竞争理论学派，致力于研究企业在产业环境中的定位问题。虽然并没有对战略定位的全部问题做出解释，但对分析市场机会做出了巨大的贡献。该理论认为，确定企业为哪些顾客服务之前，需要分析产业的结构，市场机会不仅仅与顾客有关，还与现有竞争对手、潜在竞争对手、替代产品和供应商有关。

在明茨伯格划分的战略管理学派中，许多派别致力于研究“企业能做什么”的问题。企业家学派专注于研究领导者的心理状态和心理过程对企业决策能力的影响，认知学派专注于研究战略家的认知过程对企业战略能力的影响，学习学派专注于研究企业能力的形成过程，权利学派专注于研究政治行为对企业能力的制约，结构学派专注于研究组织变革对提升能力的作用，文化学派认为企业能做什么决定于企业能力、企业能力决定于企业的资源、企业最重要的资源是企业文化。

从战略管理的过程来看，战略分析、战略选择、战略实施都要围绕着战略定位进行：

战略分析的根本目的，是识别企业的能力和面临的机会。传统的分析方法，是使用SWOT模型讨论企业的优势、劣势、机遇和威胁，对前两个问题的讨论就是识别企业能力，对后两个问题的讨论就是识别面临的机会。后来发展的分析方法，比如波士顿矩阵、五力模型、市场模型等，只不过是深入地讨论了SWOT模型中的机遇和威胁，而企业价值链、企业资源能力等，只不过是深入地讨论了SWOT模型的优势和劣势。

战略选择必须建立在正确的定位之上。只有确定了顾客的需求特征和自己的能力才能决定是采取差异化领先战略还是采取低成本领先战略，对战略行为的选择是在确定定位之后的工作，目的是增强能力和控制市场，对发展模式的选择是由一系列相关的定位工作组成的。

战略实施的核心工作是不断地增强市场所需要的能力，提高顾客的消费满意度和品牌忠诚度，确保战略定位的实现。既要确保获取顾客，又要确保能力与市场的需求匹配。

战略定位是企业经营成败的根源

企业经营失败的重要原因，是没有准确地划定自己独特的顾客群并深入的地理解他们的需求。

加拿大黑莓手机在创建初，面对诺基亚、摩托罗拉等强势品牌，创新地定位于为办公人士服务，针对这一细分市场的需求特点，研发了手机电子邮件、传真和一些PAD功能。黑莓手机输入文字如行云流水、通话清晰、质量过硬，深受脑力劳动者的喜爱，并逐渐变成了西方许多国家的“街机”。黑莓凭着准确的战略定位，成为北美市场排名第一的手机品牌。但是2007年之后，在平板手机逐渐蚕食了黑莓手机边缘顾客的情况下，黑莓忽视了自己的战略定位，没有深入地研究脑力劳动者需求的变化，反而跟随苹果手机，模仿苹果公司的产品，以自己的劣势对抗苹果公司的优势，试图保卫已有的大众市场。以苹果为首的平板手机并不能满足办公人员的许多需要，但黑莓从此没有很好地再关注他们。当苹果把自己的手机放大，创新地推出“大IPHONE”，即定位于娱乐的IPAD后，黑莓并没有造出“大黑莓”，而是推出模仿苹果IPAD的“PLAYBOOK”，完全放弃了过去赖以成名的战略定位。原来忠诚的黑莓粉丝们，无奈地尝试使用其他品牌手机，使黑莓走向了衰败，今天黑莓正处于被并购的境界。

即使企业所定位的市场有很大的需求，如果竞争对手过于强大，或者自己没有做这种市场的专长，也会导致企业陷入困境。

我国联想集团公司，在上世纪90年代以准确的市场定位成为亚太PC供应商第一品牌。但是，进入新世纪初，由于错误的定位，曾经陷入境。当时，联想在国外咨询公司的帮助下设计了三层产品线架构，同时进入IT服务、手机等多个领域。但是，这些者领域的顾客，与联想原来的顾客并不完全关联，联想原有的渠道能力在这些领域不是成功的关键因素，并且在这些市场上已经存在“虎狼之师”，竞争激烈。到2004年，联想业绩下滑，不得不重新界定战略定位，回归主业。

在历史上，有众多的企业由于定位失误而陷入困境，也有众多的企业由于重新定位而起死回生。IBM在上世纪80年代定位为办公PC制造商，它研发PC的能力是不能质疑的。但是为了尽快地从苹果手中抢夺市场份额，它没有很好地运用和保护自己的能力。由于公开了技术标准，忽视了潜在进入者对市场机会的影响，随着戴尔等公司的兴起，到上世纪90年代面临巨大的危机。郭仕纳出任CEO后对企业进行了重新定位，把PC事业部剥离出去，着重发展服务部门，并通过一系列的并购，控制了主要的IT服务市场，变成了一个咨询服务公司，走上了振兴之路。

上世纪80年代被IBM取代第一市场份额的苹果公司，到1996年已经面临破产，乔布斯回归苹果做“过渡总裁”。乔布斯停下生产线，把工人和管理人员派到市场上调查，很快发现巨大的市场机会，就是市场上只有办公电脑而缺乏主打娱乐的电脑。乔布斯重新定位企业，避开众多PC制造商的竞争，发挥自己的特长，开创了面向家庭、以娱乐为导向的个性化电脑市场，1997年就扭亏转赢。

日本的任天堂游戏机，自创业开始，一直占据市场的主导地位，但后来随着索尼和微软进入这个市场，游戏机的性能日新月异，任天堂跟不上这两个竞争对手的步伐，市场份额逐步落后。在这种情况下，任天堂经过分析发现，游戏机产业已经走向高端化，同时，留下了巨大的低端空白市场，而任天堂的优势就在于做大众化游戏机。任天堂毅然进行重新定位，避开与两位对手的竞争，专做大众娱乐游戏机，结果市场份额很快回复到了百分之四十以上。

总之，企业经营成功依赖于正确的战略定位，详细地分析每个企业的发展过程，都会发现战略定位的重要作用。

能力与机会的匹配是战略定位的出发点

进行战略定位必须处理好市场机会与企业能力的匹配。对于如何寻找市场机会，人们提出了“蓝海市场”的概念。“蓝海”是相对于“红海”提出的，红海是指那些拥挤而充满割喉式竞争的市场空间。进行战略定位时，企业需要避免红海市场，致力于寻找那些目前未被开发的市场空间，也就是蓝海市场。海尔进入美国的家电市场，并没有直接与国际巨头竞争，而是发现了在大学生宿舍使用的小电冰箱市场，进入的是一个蓝海市场而不是一个红海市场；黑莓手机与苹果手机竞争，不是发现或创造一个蓝海市场，而是进入红海市场；乔布斯回归苹果公司后推出的IMAC、IPHONE、IPAD时都是发现了一个蓝海市场；中国联通在上世纪80年代创业时是进入蓝海市场，而在新世纪多元化经营时却同时进入多个红海市场；IBM在上世纪90年代转型时，是抛弃了红海市场，同时致力于做好蓝海市场；任天堂发现了一个蓝海市场，从而重夺市场份额的领导地位。

蓝海市场并不存在于目前市场，而存在于未来市场生态系统中。未来的生态系统由未来的顾客需求、未来的供应商、未来的协作商、未来的竞争对手、未来的产品组成等要素组成。其中，最重要的要素是未来的顾客和产品，其次是未来的竞争对手。市场机会根本来源于顾客的需求由潜在状态变为可实现的状态。在这一过程中，宏观环境的变化起重要作用，而需求满足的状况受制于商业生态系统。发现蓝海市场的途径，就是对宏观环境、产业环境、目前的市场、未来的市场进行系统地监控、反应与分析，最终确定于顾客可实现需求的变动上。由于人的欲望是无限变动的，因此蓝海市场是永远存在的。

发现了蓝海市场，企业还必须有与之匹配的能力。能力表现在两个方面：一是能够突破原有的限制，使潜在需求变为现实需求；二是比竞争对手做得更好，并有效的阻止新的竞争对手进入市场。在当今平板手机市场上，三星是凭借其世界一流的硬件研发能力，纵横高中低端市场；苹果是凭借一流的创新能力，做高端市场；诺基亚打造了无人可比的手机拍照研发能力，占据拍照手机这一细分市场。

企业的能力与企业的资源有关，产权制度和治理结构具有决定性的影响。治理结构决定了主导团队的状况，从而影响了企业的市场洞察力、社会资本和战略过程。另外，企业的文化和制度是企业最重要的资源。实施蓝海战略，必须追求能力与机会匹配，表现在市场上，就是产品特质与顾客需求匹配。任天堂本来是制造大众化游戏机的公司，在高端市场上是难以与微软和索尼抗衡的，后来重回大众游戏机市场。

实施蓝海战略是流行的战略定位思想，但并不是说在红海市场中没有机会。当出现替代产品时，当产业发生变革时，当企业比其他企业拥有更多的资源和能力时，当企业有更强大的战略伙伴时，企业仍可以在红海市场上取得骄人的业绩。当年，在天津的永利制碱就是凭侯式制碱法，在卜内门垄断中国制碱业的情况下进入这一市场，并取得了市场的领导地位。

总之，正确的战略定位是企业经营成功的前提条件。企业失败的原因，或者是没有抓住市场机会，或者是无法创造出比竞争对手更好的产品。进行战略定位时，必须综合思考市场机会和企业能力两个方面的问题。

参考资料

1.安索夫.新公司战略.西南财经大学出版社，2009年版.

2.安索夫.战略管理.机械工业出版社，2010年版.

3.波特.竞争优势.华夏出版社，1997年版.

4.波特.竞争战略.华夏出版社，1997年版.

5.哈梅尔，普拉哈拉得.竞争大未来，昆仑出版社，1998年版.

6.斯坦纳.战略规划.华夏出版社，2001年版.