成功属于昨天 思路决定未来——访中国水电七局有限公司总经理申茂夏

张 占 国， 陈 果， 卓 政 昌

中国电建集团面对波诡云谲的国际经济形势走过了2013年，如今，经过两级总部整合的电建集团又走上了新的征程。2014年，面对挑战与机遇，肩负责任与使命，企业如何改革发展？

在刚刚结束的中国水电七局两会上，他们按照电建股份部署再度发力，提出2015年要实现200亿目标，2014成为重压之下的“决战之年”。水电七局怎么布局？未来路怎么走？改革创新又有怎样的新举措？面对记者的提问，水电七局有限公司总经理申茂夏直面问题“反弹琵琶”。

记者：夏总，你作为总经理对国内外建筑市场有足够的认识，那么，你能否谈谈过去一年，水电七局在高速发展中给你的启示？

申茂夏：2013年公司主要经营指标创历史新高，经营结构更加优化，从合同存量看，国内水利水电业务占比33%，基础设施业务占比26%，国际业务占比39%，可以说是“三分天下”。

但是，水电七局的快速发展也带来不少问题亟待解决。例如，企业核心竞争力不强，人才的数量和结构同企业的转型发展不匹配，国际业务资源整合能力不强，项目管理的科学性严谨性不够，以及领导干部的创新意识不强，能力不足等等。

成功属于昨天，思路决定未来。2013年的成绩为七局下一步的发展奠定了基础；放眼未来，仍需要我们团结一致解决好这些问题。只要我们坚持转型升级的发展战略，更均衡地布局结构，我相信七局会进入一个持续发展期。

记者：结合集团工作部署，水电七局今年的总体思路是什么？

申茂夏：范集湘董事长在集团工作会上明确指出，2014年是集团公司实现两级总部整合、深化改革发展的关键一年。“稳中求好、好中求进、顺势勇为”是集团发展的总基调。我们在研究和分析后，提出我们的工作总体思路，那就是：以市场需求为导向，以科学发展为主题，进一步深化改革创新，优化调整结构，加快转型升级，提升质量效益，确保完成全年各项目标任务，加快推进建设质量效益型一流综合建造企业的进程。

记者：你在报告中提出今年是水电七局实现200亿企业目标的决战之年，你认为主要压力和挑战是什么？

申茂夏： 2014，我们要面对国内建筑市场产能总体过剩，竞争不断加剧，经济运行存在较大下行压力的挑战。要面对国际建筑市场需求不足，国际市场开拓和项目履约经营难度增大的形势和实现企业发展200亿阶段性目标的压力。所以说，是压力与挑战并存。

历史的接力棒交给了本届班子，我们背负着七局13000余名职工的梦想。通过历届七局领导的不懈努力，才有了今天七局的快速发展，才有了七局的20亿，50亿，100亿……现在七局要发展，而我们的大土木战略、国际业务优先战略也正好顺应了这种成长的需要和发展的趋势，企业在这样的基础上发展壮大成了必然，这是市场的规律。所以说，决战200亿是阶段发展的一个过程。面对这样的形势的挑战和使命的压力，每一个七局人都责无旁贷。

记者：针对今年发展思路，你能否透露公司有哪些具体举措？

申茂夏：既然是“决战”，就要拿出十二分的精气神。我们战略方向在五个方面展开。

首先，必须坚持优化结构调整。要建立以承包类核心业务为主体，以国内基础设施业务、国际业务为重点，以创新商业模式、完善和延伸产业链为突破点的业务新结构。完善现有业务板块的基础上，新增加房屋建筑业务。修改为“三大主业”、“六大业务板块”协调发展。加快转变发展方式。实现发展方式由数量规模型向质量效益型转变，包括发展模式、组织方式和资源配置方式的转变。推动商业模式创新。提高资产运营能力和投融资能力，集成、整合业务能力和资源，由施工生产经营型向施工总承包、项目总承包、施工投资联动转变，构建新型业务和经营形态。

第二，要强化市场营销。始终坚持市场导向原则，尊重经济规律和企业发展规律，把强力营销拿订单、强化履约创效益作为企业生存发展的生命线。巩固“三位一体”的市场营销体系建设，鼓励分局以履约优势带动市场营销。同时，通过创新激励机制，将营销成果和营销团队的薪酬紧密地挂钩，使激励政策更强更有力。

第三，深化优化国际业务优先发展。国际业务是电建集团战略引领的一项重大任务，是公司发展的关键力量。要坚定不移地深化优化国际业务优先发展战略，优化市场布局，扩大经营规模，提升质量效益，真正把国际业务培育成公司持续发展的新增长极。

第四，加强管理创新。首先是完善管理制度的顶层设计，强化公司治理体系建设，其次是要加强财务资金资产管理和全面风险管理，第三是要强化项目管理，提升发展质量和效益。重点是创新项目管理模式，构建精简高效、扁平化、轻资产型的项目管理模式。加强项目实施前的经营策划、履约中的优化纠偏、竣工后的审计、评价并严格奖惩。做好项目精细化管理，特别是要加强分包管理。

第五，深化内部改革创新。改革创新是我们最大的红利，是企业内生的可持续发展动力。公司要成立改革领导小组，全面统筹公司的改革发展，制定公司内部改革总体规划。要紧紧围绕企业发展战略和经营体制机制，深化改革，激发活力，释放红利。要继续深化劳动用工、人事和薪酬体系改革。

记者：集团提出“国际优先”战略，今年七局国际业务如何拓展和增效？

申茂夏：七局的国际业务近几年来在“低谷徘徊”，去年，我们国际业务的市场营销大幅增长，其成长性优势已经逐步显现，并具备了大发展的态势。

今年，加强国际业务管控和经营是重中之重。要做好国际业务管控模式顶层设计，对战略措施、制度建设、发展计划、市场规划、资源整合、品牌管理、业绩考核等环节进行再造。

要坚决扼制国际项目亏损。不换思想就换人，没有作为就退位。国际业务想要盈利，本土化是关键。我们在建国际项目本土化率不高，提升改变这一现状势在必行。

团队支持是必要的一环。海外优先的一个重要内涵就是集中公司优势资源为国际项目经营提供支持，实施海外工程不能把担子全交给项目班子。为此，要建立公司的技术、管理、资金优势资源，服务于国际业务的联动机制。要以公司的专业技术、经营管理和财务资金的专业团队，支持国际项目的管理。

记者：你提出“积极探索和培育业务板块优势单位模拟法人运营或建立法人运营体系”，是出于什么考虑？

申茂夏：这是基于公司发展实际和国企改革方向的判断。实际上，法人治理一直是国企改革的重要内容。水电七局在改革中完成了公司制建立，现在改革要向纵深发展，建立分局一级的法人治理，我考虑这也是一个方向。

从必要性来看，集团化运作对公司市场影响力，对完善资源配置、内部价值链和产业链都具有积极意义。同时，按照企业边界理论，集团化在内部的成本节约上也具有较大优势。从外部看，中铁二局的集团化发展就很有成效，值得借鉴。

从客观上看，我们的分局发展态势不错，也具备了一定实力，有自己经营相对成熟市场区域和资源。今年将着力推动分局“专业+综合”发展模式升级，“专业”从偏重国内水利水电专业技术扩展到以业务板块为细分基础的市场领域，实现分局发展的“1+1+X”发展模式。通过更加清晰的战略定位，更加有效的资源整合，做大做强分局，使其逐步成为市场营销和项目经营的主体。这是现阶段模拟法人的重要一步。

记者：你对企业存在问题分析非常透彻，其中“倒逼机制”的提出，是否意味着对一些问题解决的强势态度？

申茂夏：“倒逼机制”是银行业词汇，把它拿来用来说明项目经营在某些指标上的硬性要求。

今年的工作会上，在讲到国际业务经营管理时，提到要“建立劳动生产率指标、投入产出比的倒逼机制”和“实施项目生产效率和项目管理费倒逼机制”。这些都是在完善考核指标体系，创新考核机制，目的是为了提高我们项目的管理水平。

一个好的考核指标要能体现价值引领作用，一方面要突出经营收入、利润、上交费用等关键指标，设立劳动生产率、经济增加值和自主营销额等正向激励指标；一方面要设立应收账款和未完施工等倒逼指标和安全、党风廉政建设的红线指标。只有使考核指标体系设置更加科学和完整，才能真正发挥考核的价值引领作用，从而提高项目的管理水平，经营成效。

记者：你对企业的发展充满信心，能讲讲这信心的来源吗？

申茂夏：从时代发展看，随着市场经济地位的加强和市场意识的深入，企业必将在新一轮的改革中受益。从国家的现代化进程来看，今后的一段时期，还将是城镇化和城市基础设施建设的高速期。放眼全球，发达国家基础设施的更新换代和发展中国家的现代化建设，都给我们提供了机遇。从集团内部看，电建集团两级总部整合，缩短了管理链条，整合了内部资源，对二级单位的引领管理更加高效直接。从七局的发展看，管理创效，市场开拓，项目经营，人才管理，科技创新等各项工作都处于一个向上的态势，只要我们继续团结一致，砥砺奋发，继续保持这种昂扬的精神状态，企业就一定能够更好更快发展。