浅析水泥工程总承包项目的成本控制

南萍

1 前言

目前，国内外水泥工程建设越来越多地采用EPC总承包的模式，尤其是国外工程项目。中国中材国际母公司主营业务80%以上来自水泥工程的EPC总承包项目，总承包项目成本控制的好坏，将直接影响到公司的盈利水平和今后的发展。成本控制是一个全过程管理的系统工程，是公司各生产部门和管理部门密切配合，现场项目部和公司本部相互协调的全过程运作。总承包项目成本控制的主要阶段为：设计阶段、设备采购阶段、确定施工分包商阶段、项目施工阶段、竣工结算阶段，以及对这些阶段的工期控制。

2 工程设计

水泥工程项目建设成本主要取决于业主的投资决策和工程设计阶段。EPC总承包项目合同签订后，业主的投资决策已经敲定，所以建设成本的着重点就落到了工程设计上。工程设计对整个工程造价影响度占75%以上的份额，工程设计是项目建设成本控制的龙头。通过对设计方案比选、优化等提高设计水平，采取限额设计、标准化设计、优化材料、设备选型等，可以较大幅度地降低工程造价。工程建设费用控制在很大程度上取决于设计阶段的工程量控制，各专业应在保证设计达到生产使用功能、满足合同条款要求的前提下，最大限度地优化设计，采用新技术、新工艺，降低工程造价，提高经济效益。

限额设计是控制建设成本的有效办法，控制施工图设计不能超过中标的工程量，限制工艺专业的车间面积、层高、非标重量、设备规格；限制土建专业的钢筋、混凝土、钢结构；限制电气专业的电缆、桥架、钢管等工程量。各专业在满足使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严控施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。限额设计通过层层分解，实现了对投资限额的管理和控制，同时也实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概算指标等各方面的控制。此外，限额设计也不是单纯地考虑节约投资，它还包含了尊重科学、尊重实际、精心设计和保证工程安全性等实际内容。母公司目前进行限额设计的尼日利亚、南非、喀麦隆、伊拉克、新疆、山东等项目均取得了预期的效果，工程量大大降低，工程建设成本随之减少。

通过限额设计使设计人员逐步形成成本控制意识，和经营人员密切配合，从项目的投标开始，做好多方案的经济比较，在降低项目成本控制上下工夫。经营人员应该将项目中标的造价信息快速地反馈给设计人员，设计人员既要保证设计水平不低于约定的标准，又要避免超标准的过度设计。大力推行限额设计、标准化设计，建立有效的激励机制，把设计工程量严格控制在中标合同的范围内，为项目的总成本控制奠定基础。

满足现场施工要求是设计工期管理的关键所在，总承包项目建设的工期相对较短。项目部在施工刚开始时要安排几支施工队伍同时进场，为此对施工图的需求量较大。设计在满足限额的条件下，应尽可能满足现场施工的要求，保证现场施工人员不窝工。这样既可保证项目不增加额外的费用，又可保证现场施工计划的有效实施。当优化设计和现场施工要求出现矛盾时，应当权衡利弊协调好两者的关系。笔者认为可在适当优化的前提下加快出图进度，并确保现场有图纸施工。水泥工程的设计环节较多，应该科学地规划和安排，按照合同工期要求制定统一的设计计划，并落实到每个专业的设计进度中，为整个项目按期完成建设做好保障。

3 设备采购和建安分包商的确定

设备采购费约占水泥厂建设总费用的45%～55%，因此控制好设备采购费，对总包工程成本控制起到关键的作用。设备采购者在确定设备供货商时应认识到，单一的供货商会增加设备成本控制的风险，也不利于对供货商进行压价。但从设备供货商的角度来说，大批量的供货可以降低设备制造成本，可以给采购者一定的商业折扣。在邀请多家供货商来参与投标时，可以通过他们之间的相互竞争，来压低设备供货商的价格。因此在确定设备供货商时，既要避免单一供货商，想办法寻求多家供货，形成市场竞争，同时又要保证多家供货商所承担的供货份额充足。

设备采购应根据设备制造厂家的市场分布情况，采用邀请招标和询价谈判等方式进行。对于市场资源相对充足、设备生产供货商较多且技术质量容易控制的通用设备，可以采用邀请招标方式来确定设备供货商，以会议形式召集设备供货商参加投标和开标，公司组织相关职能部门共同评标，最后公司与中标企业签订采购合同。对于一些生产制造厂家比较少且市场发育还不成熟的设备，可采用询价谈判的方式来确定设备供货商。

总之，设备采购者要做好市场调研，收集实时的价格信息，对质量好信誉高的设备供货商应作为长期合作的对象，这样既可得到价格上的优惠又可得到质量上的保证。对于设备质量差、服务态度不好的供货商应该列入黑名单。设备采购者只有不断地总结招标工作的经验，不断地寻求价廉物美的供货商，才能有效地控制设备采购的成本并保证设备供应的质量。

建筑安装工程的分包宜采用邀请招标的方式，充分利用建筑市场的竞争来降低建筑安装成本。从降低项目管理难度和吸引有实力的建筑商参与投标的角度考虑，项目宜采用建筑、安装以及大部分安装材料打包招标的方式，尽可能减少施工现场建筑商的数量。建筑安装要签订总量或费率固定合同，避免施工中出现过多的签证和变更索赔而造成失控。合同中价款支付条款也必须严格紧密结合EPC合同条款、符合项目的资金使用计划并留有一定的余地。

4 现场施工阶段

工程项目在实施施工阶段时设计已经定型，只能通过优化施工技术和施工组织，科学适当降低施工成本，这时工程造价的调整幅度较小。建筑安装费用主要由人工费、材料费、机具使用费构成，将这些费用控制好，就真正做到了对现场施工成本的有效控制。对材料的品种、规格、数量必须按照施工分包合同及有关规定核批；对非施工分包方造成的停工、窝工、返工、返修等进行费用控制；加强计划的调控，使停工、窝工、工期延缓等减少到最低程度；加强质量控制，从根本上消除返工、返修。

严格按照合同规定的工期组织施工，合理安排施工人员的进场速度，根据工程的施工进度情况组织好人力、施工机具等。由于施工场地有限，应合理安排各个子项的开工时间，不能前松后紧。对于工期要求紧的子项，施工进度控制要摆在第一位。不能为了工程交付盲目赶工期要进度，否则会造成工程成本的额外增加。施工阶段还应该做好项目索赔材料和证据的收集整理工作。

总承包项目的建设工期是合同中一个重要的控制指标，一般提前完成工期业主会给予一定的奖励，工期延误则会有相应的罚款。如果工程建设工期没有管理好，造成最终工期罚款，那么之前所有的努力将前功尽弃，给成本的控制带来巨大的影响。

5 工程结算

在工程结算阶段，所有的工程建设费用已经形成，只是双方如何按照合同约定计算出公平、公正的费用。竣工结算是确定项目最后成本和收入的阶段。竣工结算分为对业主的结算和对分包商的结算，同时也分为合同内工程结算和合同外工程结算，合同内结算主要是对价款的调整，合同外结算是另行委托的工程及工程签证费用的计算等。

对业主结算分合同内和合同外，由于合同有价款规定因此合同内结算相对比较简单，双方容易沟通达成一致。合同外结算主要是合同变更价款索赔，这部分费用结算是商务谈判的重点和难点，并且关系到项目的盈利情况。结算人员需要熟悉现场情况，严格审理现场签证，了解发生变更的全过程并熟悉合同条款，能够找到变更的合同依据。另外还要注意合同工期的索赔，由于业主原因造成的建设工期的延误，一定要想办法延长工期。

对建筑安装分包商同样要做好合同内和合同外的结算工作，对分包商的结算首先应该做好每个子项的工程预算，预算工程量是与分包商结算的重要依据。合同外的修改、变更、返工、窝工等必须有充分的依据和现场签证，对依据不充分、含糊不清的应坚决否定。对确实有充分证据证明发生的工程量则应予考虑。

6 结语

水泥工程EPC总包项目市场竞争愈演愈烈，做好工程建设的成本控制是企业盈利的关键所在。成本控制贯穿于执行项目的设计、采购、施工等各个环节，决不能放松对任何一个环节的管理与控制。公司要对全体员工进行成本意识教育，各级管理人员不能只是为了完成自己分管的工作，而置整个工程成本于不顾；每个员工应该从全局考虑密切配合、相互理解、协同支持；公司要建立严格的考核机制，对爱岗敬业、严格控制成本的优秀员工给予精神上的鼓励和物质上的奖励。