全方位(岗位)建筑安装工程成本管理

李 芳

(山西四建集团有限公司,山西 太原 030012)

全方位(岗位)建筑安装工程成本管理

李 芳

(山西四建集团有限公司,山西 太原 030012)

从施工进度、质量、安全三个方面阐述了建筑安装工程成本管理的措施，探讨了成本管理各方面协同平衡的方法，指出项目成本管理是贯穿项目实施全过程的工作，只有协同处理好进度、技术、劳务等关系，才能实现管理效益的最大化。

成本，管理，安装工程，控制

根据这么多年来从事工程成本管理工作，不同的工程项目成本管理的重点肯定是不同的，但是可以说任何建安工程的成本都是由实体成本和控制成本组成的，实体成本主要指的是投入工程中的人工、材料、机械、周转料具消耗等实体性的成本，控制成本主要指为保证工程顺利进展，达到按合同履约的目的，在保证安全、工期、质量及环境保护方面投入的成本，全方位成本管理的目的就是：除了把一般施工中实体成本管控好外，控制成本也要降到最低。这个最低不是绝对值，而是相对来说，将质量、安全、进度及实体成本按照优先原则协调管理达到对立统一，也就是将投入的保证成本和处理损失的成本之和控制到最低。具体我从以下几个方面谈谈如何保证把控制成本总和降到最低。

1 施工进度成本管理

建筑安装工程的大面积施工是在土建主体结构验收合格后才开始进行的，而往往需要在很短的时间内达到交工条件，可以说安装工程进展的是否顺利直接影响到整个工程项目的施工进度能否保证，安装方面的施工组织能够反映整个项目施工过程组织水平的高低，反映项目班子对全局的把握，反映企业以及项目班子对生产要素资源的把握、调配能力。这个过程中涉及多专业的交叉作业，必须由项目经理提前与业主代表、监理工程师以及其他配合作业单位的管理代表进行沟通协调，将开工编写的施工组织设计进行再次梳理，确定合理的、详细的分进度计划。此计划不仅包含形象进度计划，还包含主材采购、设备订货及到场时间计划、劳力计划安排、机具及施工设备进出场计划以及资金保证计划。为确保建筑机电安装工程的施工进度计划的准确性和管理，我们必须将施工进度总计划进行精细化分析，分解到最细小的层次，不仅要将关键线路上的关键工作的控制点把握好，而且要将每一个小目标作为一个控制节点，按照总计划去编制详细的日、周、旬、月及季度施工计划、材料计划、劳力计划等，根据每项工作的实际情况制定和修改每一天、每一项分项工程的工作目标，并要求项目施工员组织项目材料员、劳务作业人员在每天(每个分项)的工作结束后当天召开总结和协调会议，分析当天(或分项)的工作完成情况，安排接下来的工作开展计划。项目经理作为施工现场第一责任人和指挥人，必须不定时检查施工进度，督促施工员按照计划完成相应工作，确保工程按期竣工。

绝大多数工程投标、签订合同包括预算都是按照正常的生产环境来考虑的，国家和省市工期定额和预算定额也是这么测定和编制的，也就是我们组织施工通常情况不会考虑赶工措施，除非是甲方招标工期明显短于正常工期。一般做施工组织设计都是按部就班的排工期，若实际实施过程中不能按计划执行，若是关键线路的工作延误肯定导致抢工;若是由于前期组织不合理导致后期抢工现象发生，这个原因主要由我方导致的，势必造成无对应收入的抢工支出，这就是工期成本没能控制好。我们发生过几次抢工现象，采用人海战术既保证不了成本控制，也不能很好的保证质量水平，安全隐患也比平时更多。所以我们要重视工期管理，合理的工期安排能避免实体成本、安全、质量成本的超额支出。

2 施工质量、技术成本管理

建筑工程质量好坏的影响非常大，建筑安装工程质量管理主要是加强预控，采取措施保证工程质量一次成功是降低质量成本的重要途径。要想管理好质量成本可从以下几方面着手：1)开工前做好质量预控准备工作，主要包括：图纸会审和质量计划编制，图纸会审主要是把影响工程质量，使用功能等方面的问题尽量在图纸会审阶段解决。在编制质量计划时应识别分部分项工程及质量控制点，事先分析施工中可能发生的问题和隐患，提出相应的对策，采取有效的预防措施进行质量预控。2)确定劳务人员的技壮比例，并随着工程进度不同调整人员，保证劳务操作人员的技术水平满足工程需要，同时还应该教育操作人员要有责任心。3)施工过程中要做好质量控制，对施工范围、作业方式严格按要求执行不随意进行变更，严格按工序进行施工，在过程中进行检查、登记、考核，并按要求做好交接检验工作，上道工序验收不合格的不能进行下道工序施工。4)严格执行技术交底制，分项工程施工前，管理人员要对劳务层尤其是一线操作人员进行详细的交底，对工程的图纸要求、设计特点、方案、规范中的相应技术要求进行书面交底，杜绝盲目施工，确保工程质量。5)完善原材料进场检验制度，严把材料设备进场关，对未经检验或检验不合格的材料设备严禁使用到工程中。我们在施工中做好以上几方面的工作就能降低或避免因质量问题的返工现象，降低质量管理成本。

3 安全成本管理

安全不直接产生成本，但是安全管理的好坏不仅对企业的社会效益而且对企业的经济效益影响巨大，可以说安全管理是最重要的。现在处处绩效考核讲到安全都是：一票否决制，充分说明安全对建筑安装施工工程的重要性。许多安全事故案例告诉我们：如果安全生产管理不当，将会造成严重的财产、人身及社会声誉损失，其后果可以说是无法想象的。建筑安装工程的安全生产，成本控制可以从以下方面入手：

首先要保证安全投入到位，许多企业对安全投入过少，主要体现在两个方面：管理的投入和设施投入都存在不足，管理投入不足主要表现在缺乏安全监察人员，有时整个公司和分公司，都存在安全人员严重缺乏，屈指可数的安全人员根本无法覆盖全体施工项目的全部工作面，大部分项目部的安全人员多由其他技术、管理人员兼职，兼职安全员很难有高职业素质，很难切实展开安全教育培训、隐患排查及安全检查等具体工作。而专职安全员到项目检查有的也是蜻蜓点水，走马观花，施工现场容易出现安全监察死角。不出安全事故都是偶然的幸运。要始终把安全生产“红线意识”贯穿施工生产的全过程，加大安全投入、增设安全监管人员，切实抓好安全生产过程中的信息收集、事件处理及结果反馈。 另外还需要建立制度，要求各项目现场按照消防制度和规范要求配置充足的安全防控所必需的消防设施，并定期指派专职安全员对消防设施的有效性进行全面的检查，对不符合要求的设施进行立即更换。

第二是必需做好对操作者的专业技术和安全知识培训，增强安全防范意识。在施工中要注意协调安全与技术、质量、进度及成本的关系，在编制专项方案和施工组织设计时必须在确保安全的基础上考虑其他指标，并注意要结合项目实际情况进行编制，切不可摘抄拼凑，严格审查和审批，确保方案能实施。

安全生产还要做到制度明确，严格执行，奖罚并重。制度定的再好不执行等于零，要将定期检查、动态检查和日常检查相结合，同时在检查中做到“四不两直”(不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同，直奔基层、直插现场)，形成安全工作常态化管理。安全成本控制的最终目标是将发生安全事故的可能性控制在零，事故成本控制为零，在满足这两个零的基础上将安全投入控制在最低。

项目管理是个复杂的系统工程，其中成本管理又是贯穿项目实施全过程涉及项目管理的方方面面工作，只有协同处理好工程进度、质量、安全、技术、材料组织、劳务协调、现场文明管理的辩证统一关系，才能达到工程项目成本管理的目的，实现管理效益最大化。

The cost management of full range (post) construction installation engineering

LI Fang

(Shanxi Fourth Construction Group Limited Company, Taiyuan 030012, China)

This paper elaborated the construction installation engineering cost management measures from the construction progress, quality, security three aspects, discussed the collaborative equilibrium method of cost management each aspect, pointed out that the project cost management run through the whole process of project implementation work, only cooperation process well progress, technology, labor relationship, could realize the management benefit maximization.

cost, management, installation engineering, control

1009-6825(2014)31-0287-02

2014-06-23

李 芳(1977- )，女，工程师

TU723.31

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