建筑工程项目中的成本管理探析

李文

（武汉市武昌区建筑管理站，湖北 武汉 430060）

建筑工程项目中的成本管理探析

李文

（武汉市武昌区建筑管理站，湖北 武汉 430060）

建筑工程项目中的成本控制与管理是建筑企业质量管理的一个重要环节，项目工程质量的高标准是建立在节约化、精细化成本管理与核算的基础之上的。从企业效率的角度看，建筑工程项目中的成本控制工作做得好与坏，将直接决定建筑企业该工程项目最终能否盈利，只有搞好工程项目成本控制，才能完善现代企业制度，使成本控制与管理更加合理化科学化。

建筑企业；成本管理；质量监督体系；现代企业制度

近年来，建筑企业之间的市场竞争日益加剧，出现了平均利润率下降的倾向，企业获利难度不断加大。在这种情况下，要想在竞争中取胜，取得较大的市场份额和优势，要么从提高质量扩大销售增加销售收入入手，要么从精细化成本管理，减少或节约各种建设费用入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，加强建筑工程的成本与费用管理具有重要的实践指导意义。

一、精细化的成本管理是实现建筑企业盈利的重要源泉

建筑工程项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和，项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，一般情况下，施工成本占总成本的90%以上，因此，建筑工程项目成本在这种意义上讲实际是施工成本的管理。工程项目成本控制，应在工程项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标实现，提高经济效益。对于一个施工企业来说，市场的开发是促进其企业发展的基本前提，但是，当我们取得承包项目之后，只有做好施工前的成本预算，以及施工中、施工后的成本控制管理，才是实现企业利益最大化的重要保障。其中施工项目的成本管理主要包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核七个环节，它们之间相互促进，相互依靠，共同构成了施工项目的成本管理。因此，作为施工企业，要想打造出一支高质量、低成本的精品工程，为企业营造一个良好的信誉，我们就必须要加强对成本管理每个环节的控制，最大限度的降低成本，进而实现施工企业的利润最大化。

建筑工程项目建设的特点是生产周期长、涉及面广、施工过程中不确定因素较多，涉及生产人员素质多样性等特点，这就给建筑工程项目的管理造成很多困难。同时，工程项目的建设将耗费大量的资金、原材料、人工、机械使用等工程的单件性同耗费能源的巨大性形成了项目管理中的矛盾双方。现阶段，我们工程施工过程仍是延续传统的粗旷的建筑工程项目管理方法，由于没有有效的过程管理方法，在施工过程中会造成资源损失，加大工程施工成本，这与我们现在提倡的建设节约型社会相违背。此外，我国已经加入WTO，市场的国际化是必然的趋势，我们建设工程施工企业也必将面临国外同行业竞争的压力，与此同时，国内日益激烈的市场竞争，使得企业不得不压低成本，提高竞争力。从这两个方面考虑，无论是提高企业竞争，还是节约能源，都应该建立健全科学有效的项目成本控制方法。

目前，我们大部分的项目成本管理仍属于粗放型管理方式，主要体现在以下的几个方面：（1）工程开工前，没有根据预算报价来制定目标成本，工程在施工过程中没有可靠的成本控制标准，只能凭经验在过程中进行成本控制，且无法及时掌握成本的损益情况；（2）项目施工过程中所消耗的人工、材料、机械设备没有采取有效的控制措施；（3）项目部人员相对稳定性，针对项目没有一个稳定的成本控制执行组织，从上到下的思想意识难以统一；（4）成本控制没有贯穿于整个施工过程，没有分解到每个员工身上，因此，项目的损益只有在工程竣工决算时才能得出结论；（5）由于市场的竞争激烈，为了获得施工任务，企业采用低报价的原则，导致在施工过程中施工成本控制的被动性。很明显，施工项目中的成本是各项经济技术指标的综合反应，一个施工项目从投标报价、施工项目方案的设计以及施工过程的材料支出、人工费支出、机械设备支出等等无一不涉及到成本的问题，因为在施工的过程中，劳动生产率高低、材料的消耗率的大小以及机械设备的运转程度等都可以通过成本给予如实的反映。因此，建筑企业只有重视施工项目的成本管理，用精细化手段将成本控制在可以预算的合理范围之内，制定可行的成本管理措施，做到现有资源的优化配置，才能获得相应的利润。

二、建筑工程项目的成本与质量的关系

长期以来，许多建筑施工企业对质量与成本二者间的辩证统一关系一直存在着认识上的误区，甚至常常把质量与成本对立起来。一类是习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足，甚至背上经济包袱，导致资金周转不灵，经济陷入困境。另一类是片面追求利润，尤其是在当前的建筑市场中施工企业多而任务不饱满，由于供需不平衡，就形成了买方市场，业主处于明显的主动支配地位，对工程盲目压价，施工企业为了寻求生存，占有市场，不惜压低价格，微利甚至亏损来获得承包，低价承包的后果造成有些施工企业不规范执行施工程序，施工安全没有保证，施工质量隐患重重。更有一些企业为了达到盈利或保本的目的，只能通过偷工减料、粗制滥造来完成工程。要正确认识工程质量与项目成本间的关系，就必须运用质量成本管理的方法走出这个误区。

质量成本是指工程中为保证和提高产品质量而支出的一切费用，包括内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用、施工企业在建筑产品的施工过程中投入人工、材料、机械，再加上直接和间接的管理费用，并最终形成的建筑产品使用价值的高低（质量的优劣），即是通过质量成本而得以确定。从质量成木管理的角度来看，要使施工企业的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升；质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而因质量不足引起的内外故障成本则不然，开始时因质量较差,损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。只有在三者的交叉作用下，才能达成质量成本管理的目标，找到一个质量成本最低的理想点。所以，工程产品的质量无论是不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。在建筑企业项目成本的具体管理上，许多企业主要存在以下三个方面问题：

一是项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。

二是成本管理流于形式，制度约束不到位。必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。有些不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。同时，合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

三是全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。在施工的过程中，我们往往强调的是安全和质量，却忽略了对成本管理责任的明确规定，一直以来，施工企业将成本管理这个重要的使命归于财务部门接管。殊不知，如果在施工的过程中，难免会出现技术人员采用不经济的技术措施提高工程质量以及生产人员对材料的铺张浪费等等这些不良现象，这必然会导致成本的大量增加。所以，我们转变当前的成本管理理念，将成本管理的主体由财务部门转向为施工的组织和相关生产人员，因为财务人员在这个过程中只是成本的核算人员，真正对成本起到有效控制作用的仍然是企业的施工人员，因此，我们必须明确在施工项目中所有人员应负有的成本管理责任。

三、加强项目成本管理的对策建议

首先，制定切实可行的成本管理目标。加强施工项目的成本管理，制定切实可行的成本管理目标是关键，它是有效降低成本的基本保障。但是，这并不代表着我们可以盲目的去降低成本，即只注重成本而过度忽视安全、质量、环境等重要因素的存在意义。对于成本管理目标的制定，一方面，建筑企业要保证工程项目的施工质量，切忌通过以偷工减料或者采用一些不符合国家质量标准的建筑材料的施工方式来降低施工成本，这不但给工程项目带来的巨大的安全隐患，同时也违背了施工人员的职业素质。另一方面，企业要确保对环境保护的必要投入，切忌使用以破坏环境为代价的降低成本方法。同时，要始终秉承“安全第一”的施工原则，对于施工人员我们要采取必要的安全防护措施，切忌以损坏施工人员的健康来降低成本。

其次，投标环节的成本管理应做好跟踪与考核机制相结合。在投标环节，要对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击。建立投标报价压价预警机制，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。特别是结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

第三，施工生产环节的成本管理要注意抓细节问题。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整；（1）人工费的控制。人工费在工程造价中所占比例较小，在严格遵守国家劳动法律，保障工人权益的前提下，主要通过加强施工组织，合理安排流水作业，优化劳动力配置，提高全员劳动生产率的办法加以控制，并辅以量化考核的手段对先进者进行奖励，提高工人的工作积极性。人工费控制的重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产率，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数；（2）材料费的控制。据统计，材料费一般占工程造价的比重在65%以上，而且其波动较大，对成本控制造成一定的难度，所以降低工程施工成本必须得从降低材料采购保管单价和施工消耗量入手。要根据计划目标的控制要求，做好市场调研和采购策划，准确把握市场脉搏，避免逢高吸纳；加强施工定额管理和领料单管理，使施工材料消耗量得到有效控制；通过生产要素的动态管理，优化组合，合理使用，实现物尽其用，降低实际成本；（3）机械费的控制。投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调度，提高机械设备的利用率和完好率，避免因计划不周造成机械窝工，利用率降低等显性和隐形损失。

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