国际EPC项目承包的关键点管控

杨宗哲 常武强

中国水利水电第四工程局有限公司 青海西宁 810007

EPC 项目（设计、采购、施工）是由工程设计总承包和工程施工总承包逐渐演变而来的。由于EPC 项目承包模式在很大程度上解决了设计、采购、施工三个环节中事实存在的突出矛盾，并且达到缩短工期、减少投资目的，因而EPC 也代表了现代西方工程项目管理的主流。随着企业走出去战略的实施，越来越多的中国建筑企业走出国门，到国外承揽工程项目或投资建设项目，并通过国际间合作越来越多地参与到EPC 项目建设，积累了宝贵的管理经验。但对于绝大多数初出国门参与国际EPC 项目的中国建筑企业而言，由于对国际市场环境和EPC 项目特点缺乏全面的了解，因而走了不少弯路，甚至付出了沉重的代价。因此我们非常有必要针对EPC 项目管理的关键点管控进行必要的研究和探讨。

1 设计的引领作用

EPC 项目最大的特点就是把设计、采购两个以往被割裂的环节与施工环节形成一个流程，从而使施工单位能够更好地把项目的设计理念贯穿始终，并在项目建设中得到最大的发挥。这对于施工企业而言，可跳出低价中标的桎梏，通过全流程的均衡管控实现利益最大化。在设计过程中既充分体现出工程设计对施工项目美学、功能、新技术、新工艺、新材料的应用，使项目充分满足功能性的同时，还最大限度地兼顾了工程管控的经济成本及施工环节的便捷性。

1.1 规划施工设计

EPC 项目与施工总承包最大的差异在于，施工总承包是在已有的蓝图上搞施工建设，而EPC 项目则是概念到作品、从作品到实施、从实施到实体的过程。设计既是一个非常关键的管控点，同时也是一项充满着魅力与挑战的工作。相当于在一张洁白的纸上绘制出一份充满着美感、魅力以及实用价值的蓝图，对于一名设计师而言这是一个充满着挑战和创造的过程。在很多建筑设计4D 效果作品中，设计师们喜欢用碎片作为建筑物成型以前的轮廓，由千百个文化元素、建筑元素、物理元素奇妙地组合起来，并把这些碎片堆砌组成一座气势恢弘、震撼心灵的建筑物、建筑群……

对于施工企业而言，设计环节的喜悦是短暂的。因为规划设计仅仅是迈出万里长征第一步，接下来要对批准后的规划设计进行层层分解，最终形成一张张技术施工图。施工设计相对于规划设计将更加繁琐和细微，也将融入每一个施工要素，并把优美的效果图转化为钢筋、混凝土和各类管线。

精良的设计方案不仅能够体现施工企业的施工组织水平，还直接涉及到项目工期、成本的管控力，因此要花费足够的精力去对设计方案进行会商、研讨和优化。要尽可能体现当今世界建筑领域的最新理念、科技成果、新材料应用、施工水平，并依此展示企业的企业文化、综合实力。

在EPC 项目规划设计环节，规模庞大的单体建筑物通常会由业主独立招标或直接委托知名设计公司完成。施工设计也被称为“二次设计”，则由施工方完成，并由业主方签字确认。

1.2 施工组织设计

施工组织设计是一个通常被人忽视的关键环节。所谓忽视并不是可有可无，而是忽视其重要性。对于施工总承包项目而言，总工程师通常都是在业内具有丰富经验或工作资历的专家，他可以凭借自身积累的实践经验，在原有的模板基础上修订一份能够满足新工程项目需要的《施工组织设计方案》。结合国内市场情况、工程造价、生产力水平、人员素质去编制《施工组织设计方案》，能够代表行业中上水平足矣，无需过多考虑规划设计、物资采购的制约因素，更多地把精力放在人、机、物资源配置以及施工工期的节点控制这些因素上。而EPC 项目则不同，尤其是国际项目内容十分繁琐，涉及面十分广泛，需要具备全球的视野。要对项目的全流程进行规划管控，大到规划设计、施工设计管控，物资设备到场时间、人员进场时间、运输手段、现场施工布置、施工进度、竣工验收等重大事项，小到临建设施、后勤保障手段、医疗保障、应急事件处置，国际项目的货币汇率管控都要作出具体详尽的规划和安排。《EPC 项目施工组织设计方案》就相当于项目作业指导书或操作指南，面面俱到、严密管控。当今世界上最优秀的项目管理公司已经通过工程软件对该环节进行流程化管理，从而实现了从理论控制到程序化控制的跨越。

1.3 物资设备采购规划设计

在工民建项目直接成本中，材料费所占比重高达60%～70%，因此物资采购的重要性可见一斑。对于国际EPC 项目而言，招标采购仅仅是其中一个环节，只能具有放眼全球视野去对重要物资价格进行比对，才有可能得到理想的结果。

国际间跨海运输是一个漫长的过程，钢材、水泥等主材因为长距离海上运输而出现钢材锈蚀、水泥结块的事例屡见不鲜，因此为了确保物资采购的畅通性和时效性，价格并非唯一决定因素。

在工程机械采购中，由于所在国家征收税率不同，机械设备价格差异巨大，通过第三国采购设备的现象非常普遍。因此，EPC 项目物资、设备招标不仅局限于国内市场招标，通常要通过国际间跨国招标来完成。

2 物资设备采购

设备、物资采购是工程前期筹备的重点工作之一，也是EPC 项目的核心管控点。物资设备采购均需通过招标来完成，招标过程既要考虑物资直接价格，还要充分考虑产品质量、运输成本、运输周期以及到岸清关便利、设备售后服务等因素，重点需重点掌控以下几个环节：

2.1 国际市场调研

所谓国际市场调研，是需要掌握当期国际市场设备、物资的平均价格或行情，而不仅仅局限于国内市场。参加价格和综合条件确定采购的目标和方向并进行规划设计，制定出项目《物资/ 设备采购设计方案》。

2.2 “合作伙伴”招标采购模式

设备、物资招标采购是一个漫长繁琐的过程。因为EPC 项目包含项目的全流程，通常工期都要在4～5年，甚至长达10年以上。为了使采购环节稳定、便捷、规范化，建议选用“合作伙伴”招标采购模式。“合作伙伴”招标采购模式包含大型采购服务商、大型设备制造商两种。

大型采购服务商是在设备物资销售代理的基础上衍生出的具有综合实力的销售服务商，由于其雄厚的资金实力、宽广的市场营销渠道、丰富的市场经验，从而使采购合作一定程度延伸成为管理合作，对于项目执行方而言，能够轻易从合作伙伴那里了解国内外物资、设备市场行情，同时也可通过其提供的采购建议进行决策。

大型设备制造商。简单地说就是其产品能够涵盖工程建设的一般领域，并具有庞大的国际销售渠道、良好的售后服务、优质的产品及驻外机构。鉴于机械制造不可能涵盖建筑材料生产的实际，大型设备制造商合作伙伴也仅限于设备采购范畴。

2.3 第三国采购

EPC 项目第三国采购是一个十分普遍的现象，由于各国关税税率的差异，物资、设备价格差异很大，有些机械设备价格差异甚至高达三分之一以上，这就为第三国采购提供了足够的空间。进行第三国采购通常有三种方法：一是通过所在国代理商以进口的方式代行采购；二是通过中国国内销售公司代行采购；三是通过网站、现场考察方式直接与生产商联系采购。

2.4 驻地机构

随着国际化进程的提速，越来越多的机械设备制造商成为国际性企业，产品覆盖到多国市场，并在其他国家建立了销售公司或办事处。按照就近的原则，通过所在地驻地机构进行采购不仅采购便捷且能够得到良好的售后服务。

3 第三方管理

EPC 项目的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，业主在指定专业分包商时，一般只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。

随着EPC 项目管理的日臻成熟，越来越多的业主选择引进第三方管理咨询公司参与管理，从而使EPC 项目管理赋予了新的内涵和国际化元素。管理咨询在传播国际化的管理理念的同时，也带来了工作的规范和管理的标准，使千差万别的企业管理最终实现与主流管理理念的并行。

作为项目的执行方，也可尝试引进第三方管理机构就某一个环节代行管理职能，这一点也充分体现出EPC 项目与传统施工承包项目的不同和灵活性。第三方介入并非传统意义上的工程分包，确切说是引进管理。无论是项目的业主还是工程执行方引进第三方介入，都不可能引进没有实力或业绩平庸的企业介入，而是要首选国际知名度高的成功跨国管理公司，以提升项目的总体管理水平。

引进第三方管理主要体现以下几个特点：

（1）弥补自身管理短板。任何一家企业都是“寸有所长、尺有所短”，引进第三方管理的根本目的就是要克服自身某一个环节的不足，提升管理水平。

（2）学习借鉴国际先进管理经验。第三方管理是国际通行的管理模式，通过与优秀的国际跨国管理公司合作，能够学习到其优秀的管理理念、企业文化和管理经验，为企业持续、健康发展奠定基础。

（3）培养国际性人才。通过第三方合作，锻炼队伍、培养人才，为企业发展蓄积实力。

（4）经济效益保障。任何施工项目总承包的出发点都是为了经济效益，效益优先是企业经营的归结点。通过引进第三方管理，克服自身管理的弱项或短板，使管理水平、管控水平得到提升，从而为整个EPC 项目的执行赢得良好的经济效益。

4 组织机构设置及劳务配置的几个要点

人力资源配置是EPC 项目执行非常重要的环节，建立一个高效的管理团队是执行力、管控力的关键所在。在管理层组织机构设置中要有负责技术总工程师、负责质量的总质检师、负责生产的生产经理、负责营销的商务经理，还需设置一个物资设备采购经理和行政经理。

国际EPC 项目不同于独立施工项目，采购是一项十分庞大的工作体系，且涉及项目的全流程，涉及面广，过程十分繁琐庞杂，设置一名专业负责采购和物资管控的管理经理非常必要。此外，国际项目中行政工作涉及到的国际事务很多，所要面对的事务绝大多数为国际事务，这些事务需要一个翻译人员组成的团队配合完成，即便是一些细微的国际纠纷，也会直接影响企业的国际形象甚至是国家形象，因此在国际EPC 项目要设立一名行政经理，专门与所在国工程所在地的政府、行政部门打交道。

国际EPC 项目管理部门设置与常规的施工项目部门设置没有根本性的不同，但部门的职能会发生较大差异。如经营管理部门，在国际EPC 项目中一般称之为商务管理，因其涉及面不仅仅局限于工程量的经营结算，而是涵盖工程设计、物资采购、工程结算、合同管理、纳税、工程变更索赔以及汇率浮动等更加宽广的领域；物资设备管理部门，鉴于EPC 项目的特殊性，采购环节的实际，需配备充足的管理人员；行政管理在EPC 项目管理中具有非常重要的地位，对内涉及到人员出入境管理及所在地工作期间的管控，还涉及到与所在国政府部门接触、政策法规的收集、所在地民族宗教禁及突发事件的管控以及跨国劳务的管理等等。

跨国劳务组织与管理。跨国劳务使用主要包括两种类型：一是所在国劳务。绝大多数欠发达国家会在EPC 项目合同中都有使用和培训本国劳务的附加条款，这也是一种带有捆绑性质的条件。而通常所在国的劳务人员综合素质较差、技能单一、文化素质低、不遵守时间、工作散漫、对技能学习不积极等，一般只能作为小工或辅助工种使用；第二种情况是从第三国引进的劳务，由于国内劳动力成本的不断提高和招募困难等实际，越来越多国际项目选择从较不发达的第三国招募劳务，主要针对特定技能招募一般性技术工人。这些工人一般通过中介公司招募，在出国前经过一般性技能培训，虽然技能普遍不能达到预期，但绝大多数劳务经过后期培训或岗位锻炼，基本能够胜任本职工作。

5 国际EPC 项目的货币汇率风险管控

国际货币汇率管控是一个不易被重视的关键管控点。国际EPC 项目通常以美元、欧元作为货币单位进行工程招标但在工程结算中又会以本国货币进行结算和支付。因国际EPC 项目货币汇率管控是财务管理部门和商务部门共同参与的一项十分复杂、但又十分重要的工作。应注意以下几个主要方面：

5.1 预付款汇率风险防范

国际EPC 项目工程预付款30%～40%不等，在预付款到帐后必须要经过一个较长的规划设计、物资招标采购、施工组织设计、人员配备与招募的阶段的较长周期，大款项的汇率风险防范将成为一个必须认真应对的课题。

5.2 合同货币与支付本币间汇率换算的风险控制与追索

因为合同签订的美元、欧元与所在国本币之间均为浮动汇率，而工程实施通常要经过数年时间才能完成，工程量结算又会以本国货币支付，因此对于该环节汇率管控十分重要。目前普遍采取的手段是与业主间签订资金汇率管控的附加条款或备忘录，作为工程决算阶段汇率的依据。“固定汇率”是把双刃剑，具有赌博性质，国内外成功、失败的案例不胜枚举。

5.3 汇率防范规划

由于国际货币汇率每时每刻都在发生波动，国际EPC 项目也不可能把货币汇率水平管控到天衣无缝的水平，但要针对汇率管控制定科学合理的防范预案或执行标准，对于没有国际货币汇率管控经验的企业，可委托国际金融机构代为编制《国际货币汇率风险防范建议指导书》，作为商务、财务部门的参考文本。在最大限度降低汇率风险的前提下，为企业赢得必要的利益。