安庆石化炼化一体化项目建设工程管理

2014-04-05钱坤

石油化工建设 2014年1期

钱坤

安徽万纬工程管理有限责任公司安徽安庆 246001

大型石油化工工程项目建设是一个系统工程[1]。该系统工程组织庞大、技术复杂、工序繁多。建设和施工单位对大型石化工程项目进行管理和施工的难度要比普通工程大，要对整个工程的质量目标、进度目标和投资目标（简称“三控”）进行严格和科学的控制[2]。实现“三控”必须按照现代工程管理的理念，建立完善的组织管理体系[2]、管理模式和组织结构，对工程项目各责任主体的建设行为监督和管理，从而保证整体工程建设满足设计和用户要求，实现“三控”目标。本文结合中国石油化工股份有限公司安庆分公司（以下简称安庆石化）大型石油化工工程项目建设，谈谈大型石化工程项目建设的工程管理。

1 工程概况

安庆石化从2009年底开始实施含硫原油加工适应性改造及油品质量升级工程（以下简称安庆炼化一体化工程）建设，主要包括5.00Mt/ a 常减压蒸馏（Ⅱ），2.00Mt/ a 重油加氢，2.20Mt/ a 循环液相柴油加氢（Ⅳ），2.00Mt/ a 催化裂化（Ⅲ），1.00Mt/ a 催化重整，0.50Mt/ a 气体分馏（Ⅲ）等十几套装置，总投资100 多亿元。工程建成后将使安庆石化的原油年加工能力由原来的5.50Mt/ a 提高到8.00Mt/ a。该工程建设目标高、工程规模大、建设周期短、工艺先进、施工难度大、组织结构严、HSE 要求高。安庆炼化一体化工程坚持管理创新，优化管理模式，严格规范管理，全面落实参战各方责任，明确业主、监理公司、专利商、设计院、施工单位的法定责任和义务。

2 工程管理组织结构

安庆炼化一体化工程项目启动后即成立了项目管委会，建立了工程管理组织结构[4]。管委会设立了炼化一体化工程项目经理部，由经理、副经理、职能工作部、工程管理人员组成，职能工作部含控制部、设计部、施工部、质量部、物供部、HSE 部、财务部、技术部和综合部9个部门。其职责划分为：控制部负责项目组织策划及进度、投资控制和管理，组织编制项目总体进度计划（即一级进度网络）和项目总体统筹控制计划，为项目经理部提供决策支撑。设计部负责项目的设计管理工作，组织对项目的技术评估和审查，负责对外设计联络和设计协调，督促设计单位按计划进度交付各种设计资料；负责组织召开设计协调会，组织设计的审查和报批，履行审批程序。施工部负责工程施工管理，对工程施工的安全、质量、进度负责，组织编制二级进度计划；负责项目建设招投标及合同管理（勘察、设计、施工、监理、检测等），做好工程实施过程中的投资控制工作。质量部负责项目管理部质量管理的牵头、组织和考核工作。物供部负责项目的物资供应工作，制定项目的采购策略和物资采购的总体网络控制计划。自管项目的物资采购策略编制、招标、询比价、商务谈判、合同的签订等工作。HSE 部负责安全、环保、职业卫生、消防工作；贯彻执行国家、中国石化集团公司以及省市政府有关HSE 工作的方针、政策和法律、法规，负责工程HSE 内容的审查、施工现场的HSE 管理和检查督促。财务部负责项目投资资金管理和结算。项目工作组含炼一部、炼二部、炼三部、丙烯腈部、热电部、公用工程部、储运部7个工作组。项目专业工作组按电气、仪表、化工、电信4个专业组划分。

科学的工程管理组织结构不仅优化了人力资源，同时提高了运行效率，对炼化一体化项目按照工程管理目标行之有效的进行管理。

3 严厉的HSE管理

按照“零事故、零伤害、零环境污染”的HSE 管理目标，全面落实国家工程建设安全法规、狠抓“三违”，严格落实安全责任，推行一把手安全管理机制。按照“谁主管、谁负责”、“管工程必须管安全”的原则，落实项目管委会、项目经理部、工作部第一责任人的HSE 职责，HSE 管理人员负责编制和落实具体的HSE 管理措施；划分责任区域，责任领导与责任部门直线对口，督促各项制度建立，定期组织检查；建立业主、监理、总包、施工单位四级安全保证体系，针对不同施工阶段进行专项检查，落实HSE措施，开展绩效考核，从体系运行、现场管理、安全意识等方面，每周考核、排序、公布，开展“安全施工”评比活动，奖优罚劣。

4 严谨的质量管理

为实现“单位工程质量合格率100%，建设优质工程”的质量管理目标，坚持质量第一，实行工程质量负责制；建立业主、监理、总包、施工、第三方检测质量管理体系，落实各方工程质量责任，质量管理全面受控。质量管理首先从人和源头抓起，对参建人员与投标承诺符合情况进行动态审查，坚持特殊工种持证上岗率100%，项目经理和监理人员到位符合率85%以上；再抓质量源头“设备材料”检验，质量检验管理重点检查设备进场、材料出入库、现场自检、安装校验等环节，层层把关确认；每项检验均有详细的书面记录，作为工程文档资料保存。

强化施工质量过程控制，组建质量管理专家团队，加强现场巡查；引入第三方检测单位随机抽查混凝土实体、焊接及无损检测等关键环节。重点加强隐蔽工程专项检查，实现隐蔽工程验收合格率100%。对直径16mm 以上钢筋接头进行机械连接，采用灌浆料进行二次灌浆、集中搅拌混凝土等方法，有效控制了土建施工质量；管道焊接实施自检、互检、专业工程师检验、第三方检测等检验制度，确保工艺管道安装质量。

在工程建设中，定期组织业主、质量监督站、监理、总包、施工等单位，进行联合检查和工程中交前的预验收，及早发现和消除质量隐患。建立考评、奖励机制。每月开展质量绩效考评、排名、奖优罚劣。评选“质量优胜单位”和“质量管理明星”，质量管理明星披红戴花拍照上宣传橱窗表扬，检查出的严重质量问题拍照上宣传栏警示。建立质量隐患举报奖励制度，通报表扬发现重大质量隐患的个人；对偷工减料、违背工程质量强制性标准的质量事件（事故），严厉处罚责任单位和责任人。

每到施工关键环节或遇到重大施工问题，组织相应专业专家组集中攻关。重油加氢反应器、连续重整反应器等大型设备整体吊装，一次就位；重油加氢装置循环氢压缩机汽轮机机组、连续重整装置循环氢压缩机汽轮机机组、氢增压机汽轮机机组等六大关键机组，一次调试及试车成功，保证了关键设备的工程质量。

5 严密的进度管理

施工进度管理遵照基本建设程序，科学制定工程网络计划，合理规划工期，科学划分标段，减少协调界面。项目经理部、总包、施工单位按照总体部署，层层编制网络计划，全面分解，责任到人，关键控制点严格考核。适时修订网络计划，始终牢牢把握各阶段的工作重点，步步为营，打好攻尖战。

项目建设开始前，项目管委会在工地现场建造了5 栋平板房近200 间办公室，并建立了计算机网络与安庆石化企业网连接，为业主、设计、监理、施工等单位提供了现场办公地点和计算机网络环境。项目管委会、项目经理部、各工作部和项目组深入现场办公，一线指挥和管理，协调各方，全天候、全方位服务。工程进度每周周报、每月小结，季度考核，重奖重罚。对参建单位提出了严格的管理要求，强化指挥协调。每周二、周五召开业主、设计、监理、参建单位高层调度会，定期沟通，集中解决制约工程质量和进度的突出问题。每周工作日轮流召开各专业的工地例会，协调施工中的问题，确保各控制点正点完成。

为加快工程进度，项目管委会分别为各主要参建公司提供一块场地筹建临时预制厂，钢结构、管道等构件预制工厂化，保证了工程质量、环保施工、缩短了工期；阀门试压集中在安庆石化机维厂试压，流量仪表检测集中在计量中心检测，大型设备国内外定货严格驻厂监造、验收，经试压、吹扫、密封后运抵工地。这些有效的措施保证了施工进度，使施工进度按照网络计划有序的进行。

6 严明的物资采购管理

物供部协同中国石化总部物装部通过电子商务进行全面的框架采购。建立合格的一级、二级资源市场供应商名单，动态管理，优胜劣汰。订货向质量好、供货快的厂商倾斜。采用现代物流管理系统，工程中所有的设备，物供部根据施工图的设备清单统一采购；所有材料由施工单位经过办理工程联络单报批后，各自通过PS 录入系统，应用统一物资编码录入到物供部的物资采购平台由物供部通过电子商务系统统一采购，实现全程实时监控，节省了采购时间，加快了供货速度。

物供部严格的按照物资采购业务流程进行采购，但在处理工程紧急设备材料上，采用灵活的采购方式，为工程排忧解难。在污水处理场生化池曝气鼓风机调试时，六台鼓风机机组的进口振动检测探头出现问题，从国外订货周期要两个月。为了不影响开车，物供部通过资源市场，采用应急处理方式从供货商直接调用12 支国产振动探头车，只用两天时间供货商就将探头送到现场并安装完成，使鼓风机按时试车，未影响工程进度。