基于信息化的煤炭企业管控模式研究

2014-04-02谭章禄方毅芳

中国矿业 2014年3期

谭章禄，方毅芳

(中国矿业大学(北京)管理学院，北京 100083)

当前，我国煤炭行业处于体制深化改革、煤炭资源整合重组的关键时期，煤炭企业多元化、规模化发展趋势显著。在规模扩张过程中，大型煤炭企业的管理半径与管理纵深都急速扩张，母公司与子公司之间的沟通日趋困难，集团内部交易成本、管理费用也不断攀升，企业内外的运营环境也越发复杂，我国大型煤炭企业面临提升自身管控能力的考验。

随着信息技术的迅速发展，实践已证明物联网、云计算等新兴信息技术在煤炭企业中拥有广泛的应用前景。利用煤炭企业信息化建设，可以对分散型、多元化的下属企业、跨企业的经营单元进行有效协同管理，更能降低经营成本和经营风险，提高企业运作效率，实现集团的总体战略规划，最终强化集团管控能力。借助信息化建设来提升集团公司管控能力，完成企业管控模式的优化转变，是当前煤炭行业的重要研究课题。

1 企业管控建设的理论分析

美国管理学家罗伯特.安东尼对管理控制的概念界定为：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。对于大型企业而言，如何管理、控制、整合、协同企业内各单体公司的资源，在总部层面实现效益最大化，是集团公司管控模式的核心问题。

企业管控是一个完整的管理体系，包含丰富的管理层级和管理因素，如图1所示。

图1 企业管控体系结构

纵向上基于控制理念，根据管控流程的逻辑顺序，企业管控体系可以划分为三层管理梯次，依次为管控方向(集团战略)、管控平台(治理、架构和责权)、管控手段(企业文化、财务控制、人事控制、绩效控制和信息化支撑平台)。[1]横向上基于协同理念，根据企业管控强度、管控要点的不同，分为财务管控、战略管控、经营管控三类主要模式，横向管控的核心为企业内部资源的整合共享，即将子公司各种共同资源进行战略整合和统一分配。多元化的企业往往根据不同业务领域特点，选择某种管控模式为主导的管控体系。

从图1可以明显看出，信息化为各项管控手段提供基础支撑也是企业内部资源整合的平台。集成化管控、精细化管理、安全生产要求、提高市场竞争力是煤炭企业信息化管控建设的主要目标。建立一个健全的企业信息化管控体系，需要把握控制和协同的理念前提下，首先，选择一种符合企业发展模式的管控模式；其次，通过明确的组织架构、权责分配，合理划分总部与子公司的职责，进而明晰公司业务流程，提高整体运营效率；最后，选择合理的的手段来实施控制。[2]

2 朔州煤电公司建设信息化管控模式的需求分析

2.1 公司的管控现状分析

朔州煤电有限隶属同煤集团，公司总资产30.6亿元，各矿井实际生产能力为900万t/a，在册职工11890余人，已形成了煤炭生产销售、机械加工、建材化工三大支柱产业的发展模式。公司下属“五矿、六公司、一队、两中心”(小峪煤矿、王坪煤电公司、铁峰煤业公司、新裕煤矿和同朔同盈煤业公司五个煤炭生产子公司，及提供煤炭生产配套服务而成立了煤炭运销、资产管理、铁路管理、宏宇工程建设和宏程房地产开发、宏力再生工业六个专业子公司)，形成了同煤、朔煤公司及其子公司之间“两级公司、三级管理”的基本制度格局。

分析当前朔州煤电有限公司母子公司管理模式的现状，主要存在如下几方面问题。

1)公司整体管理体制的集权程度低，总部拥有的权责不明确，对子公司的管理执行力不足。母公司应主要负责总体战略的制定、执行考核和资源配置，但当前实际运行中, 朔煤公司总部对下属公司的管理职责、管理流程不清晰,也缺乏明确的、经行政正式发布的公司制度，使得总部管控子公司的行为缺乏依据。

2)公司内部信息壁垒严重，子公司缺乏及时、准确地向总部反映生产经营状况的渠道，总部对子公司实际运营情况了解不足。总部与子公司间缺少共享的信息共享平台, 各业务部门数据大量孤立，彼此之间无法进行共享，导致总部无法及时准确地了解和把握子公司的生产经营情况，降低总部经营决策的效率。

3)公司缺乏严格的绩效考核管理，管理行为无法彻底贯彻执行。总部缺乏对子公司明确的考核办法和奖惩措施，造成总部对子公司的管理“名存实亡”。

4)信息化基础建设有待加强。公司内部现有信息化系统应用率偏低，除子矿的生产自动化系统外，大部分经营管理信息系统仍有待规划，且网络、硬件设备等各项信息化基础建设缺乏统一规划。此外，信息化安全管理意识和管理措施较薄弱。

2.2 公司信息化管控模式设计

如图2所示为财务、战略、运营管控模式的特征对比情况，三者的集团总部管控力度依次增强(图2)。[3]实际管理中，集团公司在不同的发展阶段、对不同的业务板块因地制宜地采取对应的管控模式。

图2 各管控模式特征对比

当前，朔州煤电公司仍处于初创期，作为兼并收购的方式形成的新兴煤炭企业，下属各业务单元、各子公司的生产能力、经营效率参差不齐。因此，结合上述公司管控存在的问题，现阶段朔州煤电公司应采取相对集权的运营型管控模式，强化母公司对子公司的管控强度，建立完善的信息管理系统以帮助总部及时掌握、监控子单位的生产运营信息，总部据此制定各业务板块的建设发展，实现各部门的资源整合和统一调配，促进公司协同效应的实现。[4]

未来经过一段时间发展，各下属业务单元的生产经营能力得到提升, 公司多元化经营格局稳定、管理制度体系成熟后,下一阶段公司更利于进行相对分权的战略型管控模式。公司总部负责根据整体发展需求制定全局战略, 在统一的信息化应用平台的基础上, 灵活调整集权和分权的管控力度,提升公司业务协作能力，保持集团整体运营的可控性和灵活性。

3 朔州煤电公司信息化管控模式的构建分析

3.1 信息化建设的体系架构

煤炭企业生产经营活动主要分为人员、财务、库存、生产、运输、销售的主要业务板块，围绕人财物、供产销的核心业务流程。朔州煤电公司通过煤炭企业ERP管理信息系统的建设，构建了公司信息化管控平台。

3.1.1 信息化管控平台的系统构成

朔州煤电公司管控平台采取“顶层设计、统一规划”的原则，对公司的关键业务流程选进行重点管控，利用分布式数据库、多源异质数据融合、数据挖掘等技术，建立了总部与子公司上下连接、数据联动的人事管理、安全管理、生产调度、销售管理系统，作为集团把握全公司运营情况的“窗口”；此外，公司主导并推进各子公司加强自身管理信息系统的建设，针对子矿各类综合自动化系统林立的问题，提出开展企业信息化标准体系的研究，在各生产子矿建立了管理信息系统集成，与公司总部的对应系统、功能进行数据对接，实现总部与子公司之间的信息流动顺畅、透明。

朔州煤电公司信息化管控平台的建设主要包括：企业门户网站、OA协同办公子系统、生产调度指挥子系统、运销调度子系统、安全管理子系统、人事管理子系统、企业信息化标准体系，其系统构成如图3所示。

1)OA协同办公系统。在朔州煤电有限公司建设OA系统，形成涵盖我的办公、日常事务、工作流、知识管理、报表中心的协同OA办公，以实现信息化软件系统的全面有效协同。

2)生产调度系统。建设生产调度系统，形成对煤矿生产过程、调度决策、统计分析及调度台账的系统化管理。

3)运销调度系统。基于物联网的运销调度管理系统，运用物联网技术实现对车辆的自动识别、保障运输安全，实现运销远程调度和异常处理，并和下属各子公司运销系统、生产调度系统进行数据联动。

图3 朔州煤电公司信息化管控平台系统

4)安全管理系统。主要实现企业安全管理相关业务如安全信息采集、应急预案管理、安全隐患排查、可视化监测监控、风险评价及预测、安全培训考核等。

5)人事管理系统。新建人事管理系统，实现集团公司绩效管理、档案管理、合同管理、职称管理、调配管理和工资变动等功能。

6)企业信息化标准体系研究。贯穿管控信息系统的建设全过程，通过标准化的导向作用和协调、优化功能，规范业务流程，解决现有流程不一致所带来的权责制约失衡、数据处理路径与方法紊乱等问题；建立系统开发的统一标准作为公司今后信息化系统建设的规范，避免“信息孤岛”，提高现有系统的兼容性、集成性，保证公司信息化建设效率，并确保系统信息的安全性要求。

3.1.2 信息化管控平台的数据流分析

朔州煤电信息化管控平台结合煤炭生产经营的实践特点，融合了生产安全自动化和经营管理信息化两大部分，在总部与子公司之间建立快速及时、精准全面的信息传递通道。[5]信息化管控平台的整体数据流程图如图4所示。

图4 朔州煤电公司信息化管控平台系统数据流程

结合公司的管理实践需求，管控平台内各系统形成了可以不断循环改进“闭合”数据流。

1)根据实际工作中的业务流程、工作规范和管理制度，在系统基础平台进行统一的基础设置，主要包括用户信管理和权限设置，系统所需基础数据如部门、人员组成、供应商等的设置，以及系统通用编码方案的确定等。

2)在基础设置完善的基础上，各应用模块即可实际运用，运用时同样需要进行各个模块的基础设置及子级权限授权。

3)各系统各模块运行、处理所产生的数据将集成到数据库，根据模块功能设计的数据、表单的结构关系模型，由对应程序处理各种所需的信息。

4)结果输出后形成各类统计报表，对照公司实际的管理流程进行功能复查，实现系统功能的优化完善。对程序运行得出的数据信息，结合用户实际需求进行需求追踪反馈，合理需求则在系统基础设置作出修订，通过权限配置来实现业务流程的监控。

3.2 信息化建设对公司管控的作用分析

朔州煤电公司通过信息化管控系统的建设，可以有效解决公司总部与子公司间权责失衡、信息闭塞的问题。图5为基于信息化的公司管控模式中，总部与子公司的业务流程。

从信息传递来看，公司利用管控平台建立了一个透明化、信息流动无阻碍化的共享平台，拆除了总部与子公司间的“墙”。管控平台及时汇集子公司的生产运营数据，并利用数据挖掘为总部提供决策支持，使得总部能够准确把握公司整体运营状况，并作出科学合理的决策与规划。

图5 基于信息化的朔州煤电公司业务流程

从管控权限来看，管控平台的权限配置使总部与子公司之间权利与责任的“界限”得以明晰，在总部把握全局的前提下，保证了子公司自主经营权。子公司需要通过自建的个信息系统向公司管控平台提供生产、经营各环节的信息，管控平台汇总、整理数据，并向总部所需的决策信息；总部无权直接管理子公司日常管理活动，其具备的权限包括制定战略规划、监督计划执行情况与定期对子公司进行效益评价，根据管控平台获取的子公司运营数据调整公司全局规划、内部资源的分配，从而影响子公司的经营决策活动。

信息化管控平台对强化朔州煤电公司管控能力的作用，具体表现为以下几方面。

1)资源配置能力。对煤炭生产过程中的人、财、物关键资源加强监管和配置，加强母子公司、子公司间的联系合作，真正发挥资源整合与合理配置的作用。

2)总部管理能力。信息化平台为企业各子公司、下属单位提供专业型共享服务, 消除信息壁垒，如采购管理、销售管理、安全生产、日常办公等,提升母子公司各业务和工作流程的处理效率。[6]

3)战略管控能力。构建以战略规划为基础的,以信息化的绩效考核管理为核心,通过业务考核指导和控制各业务板块,提升公司总体战略目标的执行力。

4)优化业务流程。通过内部各业务单元、各单体公司之间的信息协同,规范公司管理制度,科学管理人员、财务、物资等管控要素,优化工作和管理流程。

5)创新业务模式。梳理各产业模块业务模式，采用集约、透明的企业管理模式，建立价值链管理体系,积极挖掘价值增长点，鼓励企业产品、技术、制度全面创新。