绩效考核的“美丽与哀愁”

○陈晓燕

（武汉商学院 湖北 武汉 430056）

当今中国经济已进入了全面调整结构和成长模式转型的关键阶段，在这一背景下，从紧的经济政策抑制了市场消费、人力成本持续的上涨、原材料价格大幅度的波动、节能环境保护责任的加重、企业融资难、企业自主创新能力弱、企业人才短缺等等挑战给中国企业带来了巨大的压力。这意味着我国企业粗放式成长模式已经走到了尽头，取而代之的是内涵式的增长。经营企业离不开社会大环境，经济成长的模式在调整，企业的成长模式势必会发生重大的变化。由此可见未来企业之间的竞争将是模式的竞争，管理体系的竞争。一个企业只有建立有效的管理体系，才能掌握未来的成长方式，绩效管理模式的调整无疑是帮助企业成功实现未来成长转型的强有力工具之一。

但近年来，绩效管理几乎成了国内企业的雷区。无数企业雄心万丈地启动了绩效管理，但不同的起点却走向了相同的终点——失败。人们往往被它的“美丽”所吸引与迷恋，却往往因内功不到位而充满失望与“哀愁”。

一、绩效考核出现的问题解析

绩效考核是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的关联，加上对考核工具认知不清，使得企业绩效考核资源未能得到充分挖掘，不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效。

1、盲目迷恋指标体系

绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。因此管理者认为，只要构建一个能够评价员工业绩的考核体系，且不论这个体系是否精准，总能把员工往正道上引导。反之，没有这个体系，企业就会失去控制力。

所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，不断地做加法，使其成为一个看似完整的“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持只会让考核者们疲于奔命；其二，用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用并指向最终的战略目标；另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。而企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用，这样除了增加管理成本，还将把员工带向歧途。

2、考核指标被量化绑架

管理大师德鲁克曾说过“管理就是要可衡量”，可衡量就是“能量化的尽量量化”。一时间为了量化而量化，甚至把人的行为也要进行量化，所有一切都以教条和刻板的方式衡量着每个人的绩效，这真的就管用了吗？

其实不然，很多工作是无法完全量化和细化的，凡是涉及到思想的、艺术的、创造的、意识的、人文的都是很难量化的。在企业管理中，干扰产出结果的因素越多就越无法量化。对于销售人员而言，市场策略明确，销售目标清晰，则销售人员可以用业绩指标量化，反之则一定混乱。制造业的生产，相对产出结果比较单一，业绩考核指标则相对容易量化，而如果是小单定制的也就不必进行简单的量化考核。针对人事、行政、财务、策划、设计等职位，产出的结果根据职能不同有不同的结果，另外有很多影响产出结果的内部人为因素，如一味对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走入一个死胡同。

管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。”

3、盲目推高目标值

如果选择了合适的考核指标，为这些指标设置目标值将是又一个难题。国内企业大多没有数据分析的习惯。考核者往往信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的粗暴逻辑，利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实得不偿失。面对一个个“不可能完成的任务”，被考核者要么甩手不干，要么置之不理。苦心设立的考核制度被架空，不仅失去了组织权威，而且失去了激励效应。

4、缺乏数据收集处理系统

假设选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，那么接下来面临的难题则是缺乏数据来支持考核。即使获得了数据，也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统，HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据，如此一来，必然增加考核者个人的成本。最干脆的办法是将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。如此一来，仅凭上级的主观评价就能完成考核，又何必构建指标体系这样一个花架子？

5、考核工具使用不当

方向对了，方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，且失败率也最高。如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。再如，有些企业将360°反馈这种用于员工开发的工具拿来做业绩考核，显然是不合适的。

任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方社会重规则，中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢？如果主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，又怎么能规避人情对考核的影响？

二、优化绩效考核的若干思考

绩效管理作为一项重要的管理工具，更多的是如何将其优化。

1、理清企业的成果价值流

企业设计绩效指标都会遵循一定的标准，这些标准往往能够反映企业如何看待自身的管理，以及对企业价值的定位和如何获取价值等。企业或管理人员必须对什么是真正产生绩效成果的行为作出界定，然后才能进行绩效指标设计，完善绩效管理的相关工作。

只有对绩效指标进行量化，才能将其运用于实践。绩效指标最终要落实到相关责任人，进行绩效指标设计时，只有充分考虑绩效人员的能力和特点，实现绩效指标与绩效人员能力的平衡，才能发挥绩效管理的激励作用。

2、识别价值流中的关键绩效指标

关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，它来源于战略目标，反映战略目标实现的关键价值驱动因素。关键成功因素是制定关键绩效指标的依据。关键成功因素理论判断标准：企业战略目标实现不可或缺的资源；企业期望建立或继续保持的核心竞争力或成功的关键能力等。

实现企业战略目标的价值驱动因素有很多，并不是所有的价值驱动因素都是导致战略目标实现的关键因素，要根据企业内外部环境，结合理论上的判断标准，对各种驱动因素进行筛选，确定哪些因素属于关键因素。

3、考核指标需适时调整

战略从来就不是稳定的，它的变化比我们想象得要大得多。这是市场环境的多变和内部资源的流动性所决定的。随着公司战略目标以及企业内外部环境的发展变化，已经确定为关键成功因素的，可能随着环境的变化，转变为非关键成功因素，非关键成功因素也可能转变为关键成功因素。因此，企业要时刻关注内外部环境变化及其对战略目标的影响，及时分析关键成功因素的适应性问题，适时作出调整。

4、不为量化而量化

考核结果要客观真实。首先，做到不为量化而量化。有些企业一味地追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。更有的企业老板只在乎考核的结果，而对过程一无所知、漠不关心，这样一定做不好绩效考核。其次，考核结果只针对考核人，只会影响考核人的薪酬水平。为使考核结果真实地反映工作效果，需要让考核人对考核结果负责。

5、用软件生成考核数据

在绩效考核过程中，考核者不停地提炼KPI，不停地设定目标值，不停地搜集数据、处理数据……更要面对自己的权威被考核者的质疑。如果能让无主观情感的“机器”来做这些，结果不是更具公平性吗？其实这是可行的。比如可以设置比较规范的培训业务流程，并将考核的若干指标纳入E R P系统。由此得出的数据不带任何主观偏见，无可辩驳。

6、引入内部市场机制

典型的内部市场是把部门甚至个人设置为经营体，每个部门或个人在组织内提供的服务或递交的半成品都能够获得相应的支付，价格则由双方议价决定。这种模式的好处在于，考核不再由管理者进行，每个接收到半成品或接受到服务的人最有资格进行考核定价。用自己的钱为自己办事，人们能不认真考核吗？这就是市场的神奇，用组织内的顶层权威来管，总有鞭长莫及的地方，而用底层意志来自由交易，就能够让理性无所不至。正如经济学家萨依所言：人都是理性的，在不同的约束条件下，人的行为是不一样的。在约束人的行为方面，经济约束是最为持久、最有效的。

7、合理运用考核方法

无论是KPI、MBO，还是平衡计分卡、360°反馈，绩效考核模式与方法的选择都是一个权变且灵活的过程。每一种考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。企业在进行绩效考核的时候，选择合适的考核方法是非常重要的，具体采用什么样的方法，企业不妨结合自身实际和员工层次等情况进行综合分析利用。

尽管绩效考核过程中充满困惑与挫败感，但当其被真正执行后为组织带来的强大驱动力仍然让人充满遐想和希望。估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、拿出相应的对策，才能减少绩效考核副作用，真正使绩效考核能达到改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

[1]穆胜：绩效管理：打开潘多拉的魔盒[J].中外管理，2013（12）.

[2]绩效考核，是怎么变了味的？[J].佑佐人力资源论坛，2012（9）.

[3]刘韬：适合的就是最好的——绩效考核模式方法的有效选择[J].多媒体世界，2003（5）.