关于能力工资体系的思考

张纪轩

(江苏理工学院人事处 江苏常州 213001)

随着企业用工制度的改革，用工形式日趋多样化，要增强企业人力资源的弹性，更好地规划员工的职业发展，实现企业和员工“双赢”，必须正确处理好各种用工和同种用工人员之间的薪酬关系，建立和完善有效的工资分配制度。

1 能力工资制的内涵和兴起

1.1 能力工资制的内涵

能力工资制是以员工的知识技能或拥有的潜在工作能力为基础的报酬制度，是对员工所具备的能力和技能进行确认并据此发放报酬的一种工资制度［1］。它通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。在这种工资制度下，员工具备的能力越优秀，所完成的工作质量越高、拥有的数量越多时，获得的报酬就越多。在这种激励机制下，员工就会尽可能地加强自己的工作能力，以期能获得越来越高的报酬。

能力工资体系，是把能力与工资挂钩的薪酬分配体系，把专业能力、核心能力、管理能力、创新创造能力、通用能力等内容纳入到能力工资的考核要素之中。能力工资能有效地激励员工学习和掌握企业所需要的能力。据统计，20世纪90年代初，财富1 000强中已有超过50%的企业在一定程度上运用了能力工资。一旦所掌握的技能数量或等级通过了权威机构的认证，工资水平就将随之提高。因此，能力工资体系的主要目的在于鼓励员工提升能力水平，注重对员工潜在生产力的激励和激励环境的营造。

1.2 能力工资制的兴起

随着世界经济一体化趋势的加强，市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，员工需要掌握的不再是传统的、单纯的知识和技术，更重要的是胜任能力，如团队协同工作的能力、实现特定目标的能力、快速解决问题的能力等，正是这些不同的能力构成了企业向员工支付工资的基础，而这种报酬方式，就是能力工资。

在一项对700家美国企业和300家欧洲企业的调查中，有16%的美国企业已经采用了能力工资体系，同时78%的企业表示他们将考虑采用该机制，有20%的欧洲企业采用了能力工资计划，超过50%的企业表示基于能力的工资计划是未来优先考虑的工资计划之一。其中有45%的企业明确表示他们采用基于能力的工资计划的目标是提高员工的能力。许多著名的、快速发展和以知识为基础的领域的企业都已采用了能力工资体系，如惠普、摩托罗拉和Glaxo Wellcome和Smith-Kline Beecham。

2 能力工资制的优势

企业员工的业绩是各种能力相互作用的复杂产物，并受到工资机制的驱动。能力工资方案使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到企业的重视和应用，从而不管个人还是企业都会受益。能力工资体系相较于传统工资体系在很多方面都有所不同。一般而言，能力工资体系有下面四个优势:

1)能力工资制有助于满足员工的自尊心并且增强他们的责任感。在通常情况下，员工更喜欢具有心理挑战性的工作，因为这能够给他们提供运用自己的技术和能力的机会，并且有一定的自由度。在适度挑战的条件下，大多数员工将会感到愉快和满意，从而有利于提高工作绩效，而能力工资符合这一要求。

2)能力工资制有利于员工的职业发展。能力工资制一方面使员工能清楚自己在企业内成长的路径，规划自己的职业生涯;另一方面，企业还可以根据现有人员的技能分布情况，合理制订人员的培训与发展规划，从而更好地规划员工的职业发展。

3)能力工资制能更好地调动员工的工作积极性。在通常情况下，员工希望企业的薪酬制度和晋升政策是公正的，符合他们心中的期望。如果薪酬建立在个人技能水平的基础之上，就会提高员工的工作满意度，进而提高工作绩效。能力工资可以打破用工的身份界限，凭实际能力论英雄，有利于体现公平的原则，也有利于调动全员工作的积极性。

4)能力工资制能使企业和员工获得最大的经济效益。能力工资可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍，这能够在最大程度上避免人浮于事的现象，这样不仅增强了企业人力资源的弹性，而且企业能从员工身上获得更高的工作效率和最大的经济效益。

3 能力工资制的设计

能力工资制作为一种分配制度，必须建立起一套完善的能力工资体系。这个体系具体包括:

3.1 界定企业所需的能力

员工在长期的成长过程中所积累起来的各种各样的能力并不一定都是企业所需要的。不同企业和不同岗位甚至是同一岗位的不同期间所需要的能力都是不尽相同的。企业必须清楚，到底哪些能力是支持企业战略、为组织创造的。在不同的战略导向和文化价值观氛围中以及在不同的行业中，能够产生优秀绩效的能力，在不同的组织中也很可能有不同的行为表现［2］。组织能力的提取与分解模型，给出了提取和分解组织能力的基本思路。企业所在产业和市场的定位决定了企业战略。通过对企业战略的分析，确定企业应该具备什么样的关键成功因素，核心能力就是要确保能够使企业具备这样的关键成功因素，在这个过程中，企业价值观也会起到决定的作用。确定企业的核心能力后，还需要把这些能力要求进行分解，首先是针对不同的团队形成能力域的要求，在此基础分解成为个人所需要的能力。所有这些能力最终包括两个部分:能为组织带来价值的能力以及其他必需的能力。

3.2 确定能力评估体系与评价程序

在界定了企业所需的能力以后，通常有两种思路来衡量员工的能力:一是将企业所需的每一项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之相对应的衡量标准，然后再根据这些标准来评估员工的能力;二是各个职系列明实现企业目标所需的能力，并开发出与其对应的任职资格，再根据任职资格的要求来评估员工所具备的能力。

由于能力具有一般性，相对来说更抽象，因此，组织应当保证能力评估过程的客观性和公平性。从能力的适用范围来讲，能力评估可以从核心能力、通用能力和专业能力三个方面进行。首先，核心能力是指员工必须具备的核心技能和素质，来确保组织目标的实现，这需要考虑企业的经营哲学、经营战略和远景规划等。其次，通用能力是指可迁移的能力，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同，如有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。最后，专业能力是指员工为完成其职责所需具备的素质，专业能力主要分为研发、生产作业、营销、人力资源管理、财务管理等［3］。例如，营销类专业素质包括影响力、成就导向、客户导向等;技术类专业素质包括成就导向、归纳演绎思维等。需要强调的是，能力评估是一个动态的过程，因而要建立一个与之匹配的正常的能力等级升降机制，不能像过去的职称体系一样“一评定终身”。

3.3 能力与薪酬挂钩的模式

在能力与薪酬挂钩问题上，还未形成统一的标准。以下列举企业中能力与薪酬挂钩的几种模式。

1)能力与薪酬直接挂钩，员工的基本工资完全由员工的能力情况决定，是真正意义上的能力工资体系。职位工资体系设计需要对职位的价值做出评估，而能力工资体系是根据任职资格等级标准对每个职种进行评价，并据此确定每个职种的薪酬区间。每个员工根据所在的职种以及在该职种中所处的任职资格等级在相应的薪酬区间中找到相应的位置。

2)职位决定“薪等”，能力决定“薪级”，即员工工资所在的薪等由职位价值决定，而在这个薪等所对区的薪酬区间中具体所处于哪一个薪级是由能力决定的。

3)在职位评价中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。通常的做法在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素替代传统的报酬要素。例如，传统评价要素在衡量管理责任时往往根据管理职位下属的人数或管理的预算规模来进行判断，而与能力有关的职位评价要素则会考虑管理方面的要求以及需要具备什么样的技能才能满足这些管理要求。

4 实施能力工资应注意的几个问题

随着越来越多的企业争相建立基于能力的人力资源管理系统，能力工资也得到了进一步的发展，但总体而言，在实行能力工资方案的企业里，大家在能力的定义、将能力与工资挂钩的目的及方式、覆盖的员工类型以及执行的力度等方面存在较大差异。因此，企业在实施能力工资体系之前，需要注意以下几个问题。

1)能力工资的实施需要注意结合企业特点。通常情况下，只有员工的能力在很大程度上决定企业业绩的情况下，能力工资体系才较为适用。例如，在科学研究、软件开发和管理咨询公司中，由于专家人员的能力决定了企业在行业中的地位，而且传统上以职位为基础的报酬机制并不适用于这些人员，所以以能力为基础提供报酬是合理的。另外，采用这种工资体系的企业一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽乏，而且鼓励员工进行职位轮换。如果某企业结构复杂，职位分工明确，并采用低成本的管理策略，则显然不适宜采用这种机制［4］。除此之外，企业的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提供报酬的机制适用于处于困境的企业，或者是刚刚起步的小型企业，而大型的、结构复杂的企业则最好综合采用各种报酬机制。

2)企业必须将能力工资制作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。整个人力资源管理体系必须同时以能力为中心转移，而不能仅仅靠薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上草草了事。换言之，对能力的强调必须贯穿到企业的员工招募、晋升、绩效管理、培训开发以及薪酬管理的各个人力资源管理环节当中。

能力工资制是基于胜任力的薪酬体系，是对现行分配制度的进一步完善和发展。它更注重内涵和实际效果，能使企业更具活力。随着市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，将会有越来越多的企业采用能力作为向员工支付报酬的依据。以技能工资和岗位绩效工资为主要内容的基本工资制度将会得到越来越广泛的应用，不但会被很多企业实行，也会被许多事业单位采用，这是未来薪酬管理发展的主要趋势。

［1］宋洪峰.能力工资体系:一种基于能力发展的薪酬模式［J］.中国劳动，2008(10):119-120.

［2］彭剑峰，饶征.基于能力的人力资源管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2003:70-74.

［3］张一驰.人力资源管理教程［M］.北京:北京大学出版社，1999:37-39.

［4］于立宏.邓光汉基于能力的薪酬方案及其设计［J］.软科学，2004(1):106-108.