以市场为导向的军民融合发展模式研究*

2014-03-25苏蓉

成都大学学报（社会科学版） 2014年5期

关键词：民品军民融合

苏蓉

(成都大学，四川成都610106)

以市场为导向的军民融合发展模式研究*

苏蓉

(成都大学，四川成都610106)

冷战结束后，世界各国都纷纷打破军民分割、自成体系的格局，统筹利用和管理国家资源，实现国家整体实力的提升。而我国在经过“军民两用”、“军民结合”、“寓军于民”等阶段后，也逐步探索出有中国特色的军民融合道路，使经济建设和国防建设、富国和强军有机统一，取得了丰硕的成果。但是，由于历史的原因和机制的问题，我国军民各成体系的情况仍然存在，而在国防领域，计划的色彩依然浓厚，严重制约国家资源的优化配置。对于军工企业而言，实现军民融合，必须摆脱计划体制束缚，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，建立市场经济为导向的发展思想，明确自身发展方向，完善内部组织结构，建立现代企业制度，完善人才激励机制吸引优秀人才，充分融入市场竞争。

军民融合;市场机制;军工企业

新中国成立以来，我国先后经历了“军民两用”、“军民结合”、“寓军于民”以及当前“军民融合”机制体制等的几个阶段，取得了丰硕的成果。尤其是改革开放以来，党中央、国务院根据经济发展和军事装备需要，对我国国防工业进行了一系列的改革和调整，使中国特色军民融合发展体制机制逐渐健全。但是，由于市场经济制度的不完善以及国防体制的特殊性，我国军民融合机制体制现在仍然处于继续探索的阶段，尤其是在军民融合过程中，很多时候仍然带有浓厚的计划经济的特征，使我国军工企业参与市场竞争、市场配置的进程缓慢，不利于军民融合的可持续发展。

一

其问题主要表现在以下几个方面。

(一)国防工业效率较低，军工企业控制成本意识较差，缺乏有效降低成本的激励

随着经济实力的增强，我国加大了对国防建设的投资。军工企业大量依赖国家投资，但是缺乏有效控制成本的手段和动力，甚至出现国家对国防建设投入越大，武器装备生产成本越高的现象。不能有效降低成本，不仅造成巨大的国家资源浪费，也成为军品扩大生产规模、提高产品竞争力、扩展市场、进入民品领域与民营企业竞争、实现军民融合的障碍之一。在课题组调研中我们发现，军品生产成本较高的现象一直存在。

我国国防科工业还带有计划的特征，研发和生产所需资金由国家拨付，生产什么、生产多少都由上级部门或者集团公司直接下派。由于国家对国防工业投入增加，很多军工企业都“不差钱”，即使不用积极求发展也能做到旱涝保收。虽然进入这些军工企业的门槛高，但员工工资待遇优厚，收入稳定，加之计划经济色彩浓厚，导致人员比较缺乏危机意识，动力不足。很多军工企业单位的薪酬体系僵硬，特别是一些军工事业单位，在岗位的设定、人员配备和激励制度的制定方面没有主导权，通常都由主管部门或者集团统一制定，很难利用薪酬奖励对员工进行激励，因而很多员工也没有促进生产、降低成本的动力。只要顺利完成任务，而不计较成本多少。另外，目前我国军品采用的定价模式也导致军工企业没有动力去有效降低成本。现阶段我国军品的价格主要由成本而不是市场供求关系决定，在这个定价机制下，军品生产进入一个成本越高利润越大的怪圈，军工单位自然也没有必要想尽办法去降低生产成本，相反可能为了维护本部门的利益而维持高成本，甚至还可能会以增加设备、人员投入和扩大企业规模来提高企业生产成本获得更多利润。

(二)军工企业在经营管理方面经验不足，机制不灵活，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出

许多军工企业在发展中逐渐认识到单靠原有的军品生产并不能够保证企业的可持续发展，于是努力开拓民品市场，走军民融合的道路。与民营企业相比，军工企业在资金、设备、技术、人才上有显著优势。例如企业资产都是由国家投入，财务风险较小;员工素质高，流动性小;生产技术先进可靠，有较为完善的质量管理体系;有品牌优势等。但是军工企业要想进入竞争更加激烈的民用市场，还靠以前的经营管理理念是行不通的。市场经济的竞争内容不仅包括价格、质量还包括服务、品牌、销售渠道等核心竞争力的较量。军工企业想要进入民品领域必将面临更激烈、更直接的来自国内国外的竞争。

军工企业地位的特殊性，导致其政企很难完全分开，上级主管部门或者集团公司往往会干预企业的经营管理，这在一定程度上束缚了军工企业的自主发展。很多军工企业与集团公司或者上级单位在具体的民品发展战略上并不能保持一致，主管部门虽然对民品发展持积极态度，但不愿承担较高的风险，在项目审批、投资、技术管理方面相当谨慎。所以在军民融合的过程中，军工企业在进入民品市场时面临诸多困难，出现了“水土不服”的情况。总而言之，军工企业在享受体制内的种种便利条件时，也受到体制的约束。

军工企业由于长期在计划经济体制下生存，生产经营习惯于接受计划安排，较少担心产品销售问题，导致其长期以来竞争意识缺乏，重技术轻市场。以至于面对市场经济的竞争环境时，缺乏参与市场竞争的能力。例如在我们调查的军工企业中，很多单位虽然有十分强烈的进入民品市场的愿望，但是却感到力不从心。军工企业虽然在生产技术上遥遥领先，但其人力资源构成却不尽如人意。很多军工企业的管理者大多是由生产技术型的员工提拔上来，有技术背景但管理经验不足，企业严重缺乏专业的经营管理型人才。在市场经济下，产品的销售和产品的生产开发一样重要，而建立企业销售网络是一项浩大的工程。但是军工企业由于企业的性质和归属，特别是一些具有事业单位性质的企业，在人才招聘上没有很大的自主权，也不能灵活地通过高薪吸引社会上有丰富经验的产品营销人才，导致好产品好技术没有办法迅速转化为利润。“酒香也怕巷子深”，市场营销成为军工企业的薄弱环节。另外，缺乏经营管理型人才也导致军工企业对于市场的敏锐度远不如民营企业，缺乏市场思维，不能够预见市场动向，很难提前发现产品机遇，在市场竞争中始终落后于人。

另外，由于现有机制的约束，很多军工企业难以按照自己的意愿发展，对于项目投资缺乏自主性。在我们调研中，很多军工集团的下属单位就表示，虽然有心进入民品市场，但是无奈上级规范和约束太多，当企业看好一个项目想要投资时，需要层层审批，明确项目属性，判定是否符合集团规划，还会出现多口径管理的问题，程序多、审批多，效率低，费事耗时，其结果就是眼看着有潜力的项目落入民营企业袋中。当然，在这种环境下，军工企业想要进行更宏观的调整或规划的时候，会受到更大的阻力。

二

作为拥有国家优质资源的军工企业，必须在满足国防武器装备需要的同时，也能适应市场经济发展，加快军民融合的速度和深度，为社会经济发展作出相应的贡献。为了能够适应市场竞争，军工企业需要：

(一)建立以市场经济为导向的思想

国有军工企业要充分认识到市场化的必然性及其作用，建立市场竞争意识，积极投入到市场竞争中去。要尽快转变以往“以计划安排为主”的思想，把握当前国际国内有利的政治、经济局势，充分认识和利用自身优势，科学制定企业未来发展战略。建立以市场经济为导向经营理念，改革其生产经营长期受计划经济体制影响的局面，适应由市场调节的价格机制，促进国家资源的合理配置。由市场决定的价格，可以进一步激励国有军工企业生产的积极性和主动性，实现优胜劣汰。

(二)明确自身发展方向和核心竞争力

国有军工企业要明确自身的核心竞争力，明确核心产业，发展核心产品，这是军民融合的基础。在军民融合的产业选择上，一定要把握与主业紧密相关的原则，体现自身核心竞争力，充分考虑产业的成长潜力，挖掘未来市场发展方向，打造有竞争力的产品。高效利用企业现有资源，尽量减少新投资，节约成本，使军品和民品研发、生产、销售和服务等方面相互促进，实现规模化经营。在军民融合过程中，逐步形成在管理、技术、产品、销售、服务等多方面的优势资源，为军工企业未来发展开辟广阔空间。

除此之外，军工企业还需要完善内部组织结构，改变企业内部组织结构不合理的情况，剥离产业与主营业务相关性不大的部门的非核心部门，突出主业，培养核心竞争力，为企业发展“减负”。很多军工企业由于历史原因，都会遗留下部分与主营业务关系不大的部门或下属公司。例如，在走访调研中，有从事核工业研究的军工企业除了主营的研究所以外，企业还有下属的电薄膜生产、电气生产的公司和一所大专院校。由于和主营业务关系不大，不能与核心业务相互促进，也不能给企业带来丰厚的收益。企业对这些下属单位的要求仅是保证自身收支平衡和解决人员分流，对于这种情况，企业表示十分愿意将其社会化。对于这样的非核心业务部门，不是企业的发展重点，却占用企业资源和经营者的精力，应该尽快通过社会化的方式剥离出来，

(三)推动军工企业建立现代企业制度，实行企业股份制改造，有效利用资本运作等手段吸收外部资源

现代企业制度是适应市场经济体制要求的一种企业制度，能够为国有军工企业可持续发展提供制度保证。国有军工企业必须按照“产权明晰、权责明确、政企分开、科学管理”的现代企业制度要求进行改革。原国防科工委、发改委、国资委(科工法［2007］546号)关于推进军工企业股份制改造的指导意见指出：军工企业发展目标和要求，即符合条件的军工企业基本完成股份制改造，实现投资主体多元化，推动军工企业建立现代企业制度和现代产权制度，形成规范的法人治理结构，打造管理高效、机制灵活、决策科学的新型军工企业。

当前，我国国有军工企业在现代企业制度改革进度上普遍滞后于民营企业，导致企业发展受到严重制约，相当一部分企业还没有建立起现代企业制度，甚至还没有采取企业化的运作方式，特别是一些军工科研院所。一些企业尽管名义上已经改制为公司，但实际上没有按照规范的公司制进行运作，公司内部法人治理结构形同虚设，经营效果不佳。在一些现代企业制度改革相对较好的军工企业也存在很多不完善的地方，例如我国的十一大军工集团，集团公司股权结构单一，大多属于国有独资公司，未能摆脱传统行政性管理;作为法人单位的集团成员在经营中也未能体现出独立市场主体地位，企业经营活动受到的约束较多，不能有效利用资本市场实现自身的发展和扩张，也缺乏有效的激励和约束机制，使其生产和经营处于低效状态中。所以，国有军工企业要尽快建立企业法人治理结构，特别是下属民用产业公司，要健全公司的股东大会、董事会、监事会和经理、财务等机构。理顺所有者、经营者和员工之间的关系，形成一个激励和约束相结合的经营机制，摆脱上级主管部门不必要的干预，让管理者充分施展才能，确保公司良性运作。

另外，我国军工企业产权结构单一，也制约了国防工业的发展。可以通过建立军工企业融资平台，利用政府资金、金融机构贷款、上市等多渠道筹集资金，为军民融合发展提供资金保证，促进重点项目技术开发、产品市场和推广提供资金保障。逐步打破国防领域的壁垒，引进优质的非公有制企业参与军事装备科研生产活动，对于符合条件的军工企业要积极进行股份制改造，通过企业兼并、合作和重组等方式吸收外部资源或者进入某一竞争领域，实现投资主体多元化，拓宽融资渠道，做大军民产业发展规模，降低生产成本，增强企业竞争力。

(四)完善人才激励机制，吸纳优秀人才，特别是经营管理和市场营销人才

相较于民品系统，很多军工企业内部军品队伍的人员在学历、技术、职称等方面具有优势，整体素质较高。而企业员工也偏好这种稳定有保障的岗位，尤其是有国家事业编制的“铁饭碗”。但是，在军民融合的过程中，很多军工企业由于发展需要成立了单独的从事民品生产研发的下属公司，而员工却怕丢掉“铁饭碗”，不愿从事民品相关岗位工作，导致企业人力资源在军民两个领域配置失衡。

在调研中，有些军工企业在这方面的做法值得借鉴。例如在一个军工企业内，遵循“老人老办法，新人新办法”的原则，不管是从事军品还是民品生产，某个年限以前的由军工企业招聘的员工，岗位、编制和待遇等遵照企业原有办法实行，其后根据军工企业军品生产和下属民品公司的需求，分开招聘，按需设岗，通过合同制，并明确每个岗位的职责和待遇。收入高低、是否有国家编制由员工所在岗位决定，而不固定在员工个人身上，员工离开这个岗位，待遇也会发生相应的变化。

同时，鼓励民品领域利用薪酬对员工进行激励，引入绩效考评机制，改变分配方式，打破“铁饭碗”，按劳分配，多劳多得，调动员工在民品领域的积极性。通过股权激励等手段，吸引高素质人才，特别是企业高级经营管理和营销方面的人才参与企业管理和发展。

所以在军民融合的过程中，国有军工企业要充分发挥其在科研、技术和生产上的优势，积极参与市场竞争，摆脱计划的束缚，通过建立现代企业制度，完善组织结构，改变分配方式吸引优秀人才，成为有活力的市场经济主体，提高经营生产效率，实现社会资源的优化配置。

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