绩效管理模式下的高职院校人事制度改革探析

2014-03-21臧晟鹏

无锡职业技术学院学报 2014年1期

关键词：人事制度办学岗位

邵晖，臧晟鹏

（无锡职业技术学院人事处，江苏无锡 214121）

高职院校的改革发展需要有与之相配套的先进管理模式，建立适合新型高职院校发展的管理制度。高职院校的人事制度改革是改进校内管理工作的一项重要内容，现从绩效管理的角度详细讨论高职院校在人事制度方面存在的问题及相应的改革措施。

1 社会大环境对高职院校人事制度的冲击

1.1 办学模式的转变需要与之相适应的人事制度

根据我国现有高职教育状况，从办学类型上，大致可分为公办、民办、公有民办高职院校；从办学主体上大致可分为政府办学、行业办学、企业办学；从隶属关系上大致可分为省属院校、市属院校、区县院校等。近年来高职院校与政府、企业的合作越来越密切，出现了联合办学的新型发展模式，传统的高职院校人事制度已经不能够适应高职院校办学模式的发展需要。公办院校原有的事业编制聘用模式使得教师资源单一、师资结构僵化、缺乏经验丰富的中高级技术人员。反观，一些民办院校由于实行了更加灵活的人事管理制度，逐步实现了人力资源优化，在一定程度上冲击了传统的高职院校人事管理制度。因此，为促进新型办学模式的良性发展，需要改革人事制度，丰富教师资源，建立多元化的用人制度。

1.2 新型人才培养模式需要与之相适应的人事制度

市场经济的竞争日趋激烈，迫切需要改变落后的人才培养模式，为社会输送大批合格人才。高职院校人才培养模式关键是增加学生实践技能，比如：教学要做一体化、校中厂、厂中校等等，都是要教师具有更强专业技能和将技能传授给学生的能力。因此高职院校的教师不等同于普通高职院校教师，在强化知识储备的同时，必须具备扎实的技能功底。高职院校的教师不能够再单一从高校毕业生中选才，而应当注重从企业、社会选拔能工巧匠、高技能人才作补充，才能够满足高职院校的教学标准，为教学活动注入鲜活的生命力。因此，高职院校需要顺应新形势的发展，改革人事管理制度，引进高水平、高技能、应用型人才，打造师德高尚、技艺精湛、专兼结合的教师队伍。

1.3 高职教育市场的激烈竞争需要与之相适应的人事制度

高职教育的市场竞争不同于经济市场的竞争模式，高职学校进行竞争的资本是学校培养的毕业生的整体水平。培养优秀的高素质人才，必须要有高素质、高技能的师资队伍。激烈竞争必然要优胜劣汰，其核心竞争力就是人才，即教师队伍。高职院校教师队伍既要有领军人才，又要有中坚力量，更要有青年教师。但是，随着社会发展脚步的加快，各种复杂的社会发展趋势不断地动摇着学校的办学理念，部分院校偏离了原来的办学原则，转而将发展的重点放在提高学校的经济效益上，尽可能地缩小办学成本，片面的扩大招生规模而忽视教师队伍的扩充；教师的主要教学工作不是如何培养高质量人才、研发先进技术，而是看重个人利益，追求高课时量。这些不合理的办学原则体现了一个院校用人制度的缺失，为促进高职院校的长期稳定发展，需要深化人事制度改革。

1.4 高职教育事业发展需要与之相适应的人事制度

很多高职院校都是从中职院校发展提升而来的，形式上升格了，但是在管理上还是传统一元式管理，在学校管理过程中，原有的教学、财务等一级管理权限开始下放，转移到二级院系手中，但是在用人制度方面，二级单位没有管理权，出现的管理矛盾大多是和原有的组织结构有关，为更好地落实权责，需要改善现有的人事制度，使其符合高职院校的发展方向。应明确二级单位责权，充分发挥二级单位办学积极性，推动高职院校做大做强。

2 发展为高职院校人事制度改革提供了动力

随着高职院校近20年来的不断成长，越来越多的高职院校在办学理念和管理理念上都逐渐接受了“以人为本”的原则，不仅将学生作为教学的主体，还要重视教师队伍的发展壮大。吸引优秀的教学、管理人才，提高教师的工作热情。这为进一步深化人事制度改革提供了良好的思想基础。高职院校在不断地学习和摸索中，渐渐尝试进行了一系列的改革，完善学校内部管理体制，提高管理水平。通过将相关职能下放，进行二级院系自治管理；精简行政机构，调整重叠部门的人员分配，界定不同部门的相关职责，提高行政运作效率；实行竞争上岗的聘用制度，提高整体实力，合理分配教师资源，活化办学环境等等手段为深化人事制度改革提供了多种实践经验基础。而随着事业单位绩效工资改革和绩效管理模式的广泛推行，又为高职院校进一步改革人事制度提供了一个契机。抓住改革的契机，顺应高职教育事业的发展，就能够紧随时代的步伐，走在竞争的前列。

3 高职院校人事制度改革的重要举措

（1）科学合理的设置岗位。绩效管理的前提就是保证岗位安排的科学合理，在安排岗位之前，对不同岗位的教学、科研、管理工作进行仔细调研，对岗位工作内容、工作要求、工作量做具体说明，实现科学量化管理。根据岗位特点聘用符合岗位要求的人员到岗任职。高职院校的岗位设置应当围绕学校长远发展目标、办学特色、专业建设等核心内容展开。通过对岗位类别、结构比例和各类岗位总量的科学分析来分配岗位。在学校总体分配岗位的同时也应当考虑教师个人发展的因素。这是因为学校长远目标的实现离不开广大教职工的共同努力，只有提高了教师的教学科研能力，才能提高学校的学术水平和核心竞争力。做好岗位设置工作，就能充分发挥教职工的岗位能动性，尤其是专业技术人才队伍在教学科研中的主导作用，其最终目的是为了更快更好地实现学校的办学目标。在岗位设置管理过程中，既要尊重教师的个人发展，努力营造人尽其才、才尽其用的氛围，又要积极引导教师个人发展融入团队发展，使个人事业与学校办学目标相结合。在科学设岗的同时，严格控制岗位总量、采取岗位动态调整的方式进行管理。岗位动态调整是随着高校事业的发展，办学规模的扩大导致人员需求递增而进行的。这种需求的递增使得现有的岗位数量已满足不了学校事业的发展。这就要求对岗位设置进行及时调整。由于高校工勤技能岗位的逐步减少和管理岗位的比例控制，一般都把岗位增量放在主体岗位教师岗中，兼顾其他专业技术岗，以保障高校教书育人功能的发挥，科学研究能力和社会服务水平的提高，以及文化传承能力的提升。

（2）灵活公平的聘用人才。绩效管理的对象便是人才。在合理的设定了岗位后，我们应当选择聘用合适的人才到岗位上。采取多元化的聘用方式，灵活地选择人才，为优秀的人才提供公平的竞争平台，也为一些特殊人才提供引进的渠道。推行人事代理制度，善用聘用制度，聘用可以采取终身聘用制、长期聘用制（一般为5～10年）、固定期限聘用（一般为2～3年）、短期聘用（一般为1年以内）等方式，对有突出贡献的或者取得重大教学、科研成果的人才，譬如享受“国家政府特殊津贴”人员、国家级教学名师等优秀人才可以采用终生聘用制；对在学科、专业领域内作出较大贡献的人才、譬如学科带头人、专业领军人物等人才可以采用长期聘用制；对一线教师、一般管理人员和科研人员可以采用固定期限聘用；对一些特殊技能人才或特殊岗位人才，譬如客座教授等可以采用短期聘用的方式。高校的人才聘用应当逐步跳出编制体制的束缚，采用更为灵活的聘用制度、促进教师结构的多元化发展。尤其是高职院校，应当更重视专业实践课教师的发展，而这些人才资源往往需要具备多年的企业实践工作经验，这些企业工程师型或者是能工巧匠型人才也许没有高学历或高职称，他们或者不符合高职院校引进人才的基本要求，或者没有到学校长期工作的打算，但却是高职院校所需的人才，因此多采用聘用制，选聘这些优秀的发展型人才为学生提供最新的企业管理知识和先进的技术。

（3）刚柔结合的引进人才。前教育部部长周济曾指出，高等学校要以人才为本、人才强校、要树立大人才观，不拘一格，不求所有，但求所用，在更广阔的范围内选才揽才。这就给高职院校的人才引进提供了指导思想。既然学校的发展关键在于人才，那么引进人才工作自然就受到各大高职院校的重视，激烈的人才竞争与高职院校选才的竞争正日趋白热化。随着社会化的发展，人才对竞争公平性的诉求越来越明显，公开招聘正在逐步成为高职院校重要的选才手段，逢进必考也逐渐深入人心。但是公开招聘这种相对刚性的选才手段，一方面为人才提供了公平竞争的平台，一方面也由于考试的模式化，给高职院校选择个性化人才带来了困难。人才柔性引进便成为高职院校人才引进的必要补充，所谓人才柔性引进，顾名思义，是一种弹性较大的人事管理方式，是在不改变人才所属人事关系的前提下的一种人才智力服务输出，也是“不求所有，但求所用”的现实体现。高职院校培养的是生产建设管理一线的高素质技能型专门人才，这就要求高职院校的教师应当更趋向与社会化的“双师”型人才，企业的技术型人才、专业领域内的领军人物乃至技术团队等就是高职院校柔性引进的重点，通过外聘、特聘等方式引进这些人才，利用他们的技能和专长，可以有效补充高职院校的师资结构，提高教师队伍的专业建设水平，强化校企合作、工学结合的办学理念。

（4）全面平衡的培养人才。除了通过引进人才的方式，培养现有人才同样需要足够的重视。相较于引进人才，培养人才虽然投入更多，时间更长，效果更缓慢，但这是学校发展的原动力，是一种文化，更是一股凝聚力。由于大量引进人才，势必会对现有的教师队伍带来不小的冲击，虽然这种冲击在一定程度上起到人才的良性竞争作用，但我们不能忽视其副作用，尤其是对原有中青年教师的影响。首先，高职院校的岗位设置对专技人员职称结构有明确的比例限制，即高级、中级职称岗位都存在名额限制，如果大量引进高层次人才，势必会占用这些名额，导致原有中青年教师晋升空间受到压缩，他们会觉得职业生涯发展受到阻碍，对学校认同度降低，甚至造成人才流失，这显然不是学校的初衷。好的人才政策应当是既能够吸引人才，又能够稳定人才，还能够培养人才。这就需要学校加大对教师培养的政策支持与资金投入。通过对副高、中级职称评聘分开，解开职称结构比例上的束缚，更有利于橄榄形师资结构的形成；通过组织或参与“青蓝工程”项目，更有利于老教师向青年教师进行业务知识的“传”“帮”“带”，利于青年教师的迅速成长；通过增加国内外访问学者、访问工程师等高层次项目的资金支持，更有利于骨干教师开阔眼界、提高专业实践技能，成为未来的学科带头人、领军人物；通过对教学、科研、管理等人员的分类管理，给不同类型人员更多的选择空间，指导他们的职业发展和生涯规划。更远一点说就算是引进的高层次人才，也可以通过培养冲击创造更大的价值。简言之，把握学校发展的脉搏，理性控制人才发展规模和速度，长远的规划人才结构，建立全面平衡的人才培养体制，才是人才制度改革的重要任务。

（5）全方位立体化的绩效考核。随着高校绩效工资改革的逐步推进，学校应当建立360度的绩效考核管理模式，加强对各部门的考核力度，做好对教职工的绩效考核工作。对教职工个人的考核，应当建立起系统的评价体系，不仅要听取所属部门的意见，也要听取横向部门的意见，同时还要要参考学生的评教意见，将各部分评价结果进行汇总整合。并将考核结果记入个人工作档案。在整个绩效考核评价过程中，应当坚持几个原则。一是坚持分类考核原则。高等学校绩效考核工作，应体现学校类型与办学任务对教职工的要求，按照教师岗位、其他专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位的工作特点、岗位职责和业绩贡献，分类管理，分类实施。二是坚持业绩导向原则。注重绩效考核与岗位职责、工作业绩、实际贡献、社会效益相结合，注重考核教职工在教书育人、人才培养、科技创新、管理服务等方面的表现和业绩成果。三是坚持激励导向原则。绩效考核结果是绩效工资发放的主要依据。完善绩效考核制度，健全科学有效的激励约束机制，引导学校加强内涵建设，提高培养质量；激励教师敬业爱岗，勇于创新，不断提高教学科研水平。四是坚持客观公正原则。注重考核程序规范有序、考核过程透明公开、考核方法公平公正。确保绩效考核客观公正，确保考核结果的公信度。五是坚持简捷易行原则。绩效考核与年度考核有机结合。结合学校实际，细化考核办法，优化考核程序，科学可行，操作易行，简捷高效。在考核的实际操作中，应当实时掌握纵向与横向考核数据的统计与比较，纵向的考核主要体现在不同职称职务人员的岗位要求完成程度、效率，横向的考核主要通过对相同职称职务人员的岗位要求完成程度、效率进行对比，从而划分出不同的考核等级。这些考核数据的统计与比较应当及时的引导考核制度的调整，以不断完善绩效考核体系。

（6）科学务实的成果奖励。教学科研成果是体现人才水平的重要依据，高职院校应当建立适合自己发展轨迹的教科研成果评价奖励机制。首先应当成立专门的教科研认定机构，从形形色色的教学和科研成果中，能够去伪存真，更能够筛选出真正反映学术水平、科研水平的成果，制定详细的奖励制度，加大对重大成果的奖励力度，譬如学术专著、国家级精品教材、核心期刊以上发表的论文、国家级省级自然科学基金、社科基金、科学技术、人文社科类项目、取得一定经济效益的发明专利或者实用新型专利等，用更务实的政策去鼓励激发教师的科研热情，引导实践与理论的有机结合，促进高职院校教学与科研的双向发展。