浅谈矿山企业并购风险与应对

马静

摘要：矿产资源是矿山企业发展的基础内容，也是资源型企业发展的战略重点。本文结合矿山企业并购可能存在的风险问题，对如何应对矿山企业并购风险进行了探讨。

关键词：矿产资源 矿山企业 并购风险

我国是一个矿产消费大国，也是一个矿产资源储备大国，而不同的矿产储备分布在不同的区域，矿山企业做大做强。从我国发展实际来看，资源开发规模大且多属于国有矿山企业，矿山企业发展必须要按照市场经济规律，在政府积极引导下，通过对并购的手段来掌控矿产战略资源，进而实现矿产资源利用水平的持续提高，为国民经济建设提供可靠的发展基础。基于此，本文对矿山企业的并购进行了风险分析，并提出了相应的对策思考。

一、矿山企业并购风险成因

（一）缺乏科学的并购战略所带来的风险

在实际并购过程中，部分矿山企业缺乏进行并购的长远规划，而是关注短期的并购收益，以短期获得生产要素为并购导向，甚至有部分矿山企业并购的目的是获取对并购企业的整合收益，并进行转让兑现。因此，在并购中难以进行有效的资源、技术和业务整合，导致并购方和被并购方缺乏必要的战略匹配，难以形成必要的协调效益。还有部分企业盲目进行多元并购，有效的资源被分散到各个行业中去，造成多元化拓展根基不稳，反而会使并购企业受到拖累。

（二）信息不对称风险

信息不对称是指对目标企业的资产估价不准确，在进行矿产资源并购的谈判中，难以找到合适的价位来进行并购，报价过低，可能难以获得被并购方的配合，使并购出现失败，而报价过高，可能会导致并购方难以获得满意的投资回报率，

增加了矿产企业未来的运营风险。还有些并购企业由于所获得的信息不充分，对并购资产质量无法准确估量，导致并购后，形成较高的不良资产，或形成大量的或有负债，进而使得并购企业并购完成后形成较重的财务负担。

（三）并购整合不力带来的风险

并购方和被并购方可能在经营业务、管理制度以及企业文化方面存在较大的差异，这个也是导致并购风险形成的重要因素之一。矿山企业并购是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，需要制定详细的规划和并购目标。如果矿山企业在并购前不关注并购计划的制定，并购后不进行管理制度的修订和组织变革，可能导致并购后企业中内部制度和企业文化的冲突，进而导致运行次优化现象发生。

在管理制度方面，需要对并购双方的管理体制和具体管理办法进行相应的修订，可能要涉及到企业内部员工之间，老员工和新员工之间，企业供应商和客户之间以及其他企业合作方之间的关系，以便建立其新的适合并购后企业发展的管理风格。在企业文化方面，如果并购双方在组织文化上的差异过大甚至出现冲突时，可能导致并购后企业之间的整合困难，难以发挥并购的协同效应，降低了企业的并购收益。同时，由于矿山企业在并购中要考虑到行业特点因素，特别是对区域发展和生态环境的影响方面，以及海外矿产资源的并购，可能导致法律、风俗方面的差异，进而形成并购风险。

二、对如何应对矿山企业并购风险的思考

（一）明确并购战略

矿山企业在并购决策前，应首先对企业的内部环境进行衡量，特别是对企业的战略进行分析，防止企业可能出现的盲目并购所形成的并购风险。在并购中，矿山企业应事前进行并购战略的制定，并和企业总体战略相吻合，才能把握住并购的战略方向，不至于“迷路”。 同时，并购企业要充分认识到自己的优势和劣势所在，了解企业发展中的资源需求，进而才能有效的寻找到适合自己的目标企业，选择适合的并购对象。在并购中，要制定切合实际估价方法，要对被并购企业进行充分的信息收集，切勿盲目投标，防止因为随意并购所带来的并购财务风险。

（二）采用恰当的价值评估方法和并购出资方式

并购中，要通过合理的方法计算出被并购企业的价格区间，进而为并购谈判做好信息准备。并购价值估价方法主要有重置成本法、现金流量现值法、净资产评估法等等。不同的计算方法可能导致不同的并购价值。因此，需要并购企业根据自己的战略规划以及并购目标确定不同的并购价值计算方法。一般来说，矿山企业并购是为了扩大经营规模，继续经营，应采用现金流量现值法；如果仅仅是获取被并购方的矿产资源或者是资产设备，应采用账面净价值法。如果进行评估，企业的盈利水平和现金流量水平尚可，企业应继续经营，如果企业的市场价值为零或负数，企业应及时中止被并购企业的经营，在获取并购企业所需要的资源或资产后，将剩余的资产进行出售。而对于矿权评估由于在矿山企业并购中其价值占到并购价的主要部分，因此应重点关注，目前，矿权评估主要采用了收益法，既评估资产在未来预期收益的现值，来判断资产价值的各种评估方法。采用本金化和折现的途径及方法，来判断和估算资产的价值。

（三）整合阶段风险防范与控制措施

并购后，被并购企业的员工由于不能及时融合并购企业，可能导致优秀的技术人员流失或者企业员工人心浮动现象发生。因此，并购方矿山企业应及时加强和企业员工的沟通，让其知道并购对企业未来发展的好处，以及并购整合完成后企业的战略发展规划，以达到稳定人心作用，让他们迅速融合到新环境中去。同时，并购企业要整合并购文化，通过整合文化来达到企业员工的相互整合。为了实现整合后并购企业的专业化生产的目标，以及实现规模效应和高度的协作生产能力，需要通过对生产经营体系和组织结构体系进行整合，并购后的矿山企业需要对并购后的双方员工进行企业文化整合，而不单单是对并购方员工的文化培养。通过双方文化的整合，达到认识统一，高度认同的企业文化培养目标，所以进行并购双方的文化融合是必要。具体文化策略的实施要结合企业的具体情况，对已经具有稳定的文化传统的，应采取文化融合的模式比稳妥；当并购双方文化差异较大的，应选择优势文化，以优势文化替代劣势文化则顺理成章。另外，对于矿山企业，并购整合后的新企业要牢固树立环保理念，努力采用新工艺、新技术、减少乃至消除企业的污染，确保企业并购目标的实现。

参考文献：

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