浅析航天型号计划信息化管理

◎中国运载火箭技术研究院战术武器事业部 朱梅梅 王静

近年来，随着航天系统市场化转型的逐步深入以及面临的多型号研制，技术攻关难度高，风险短线多，资源保障难度大等问题，仅仅依靠增加研制、管理人员的办法难以解决日益增多的型号计划管理问题。因此，急需加强科技创新和管理创新，通过构建型号产品结构树，在编制型号工程计划工作分解结构（WBS）标准模板的基础上建立计划信息化平台管理。

建设具有航天特色的型号计划信息化管理系统，应以现代项目管理理论为指导，避免传统计划管理模式下因多型号并举、产研并重的任务形势而产生的管理模式和方法粗放的问题。要通过型号计划信息化管理系统使型号计划有效地传递到各个研制单位及参与研制人员的面前，实现计划的闭环落实、实时监控、动态调整以及信息准确科学的管理；使型号计划精细化得到提升，型号预测计划管理机制及计划完成主动性水平得到提高，实现计划动态调整；使型号利用共享工程数据与计划的关联，实现型号计划管理业务流程的优化，提高型号计划管理效率。

一、计划信息化管理系统建立

型号项目由较为封闭、单一的计划性管理转向开放型、市场化管理，需要运用现代管理理论，利用信息化技术和项目管理技术在进度、成本、提升研制能力等资源方面建立新型的计划管理机制，是实现真正意义上的管理模式及研制手段创新的转变。

型号计划信息化管理技术的核心是通过构建型号项目产品结构树，以技术状态基线贯穿型号研制计划管理的全过程，建立统一的产品数据管理模式，实现对型号全系统的管理。按型号的产品结构信息系统（平台）级项目分级，在产品管理方面提供直观、可视的树形结构的优势，使之成为数据管理系统不可缺少的结构之一。

型号项目产品结构树的构建涉及必要的条件、型号基线以及依照总体、各个分系统技术方案明确的项目数据，将其相关信息依托项目之间的层次关系有效组织成管理结构，明确负责分解项目结构中各个单元的责任单位。产品结构树是在协同环境下编制完成的，须满足型号项目方案论证、初样研制和试样研制3个阶段以及产品结构的关系、工作流程等的管理要求。产品结构每一层级的编制，需由各系统负责人或参与研制人员制定，实现面向实践的管理。

产品结构树不仅涉及技术状态、项目管理，而且也涉及到基线。技术状态管理中，需要考虑特性、功能和项目生产3个基线，基线管理贯穿于型号研制计划的全过程。

产品结构树项目管理是以型号的全系统、分系统、单机的状态为基础，形成型号全生命周期、全要素、全员、全过程（设计、采购、生产、验收、试验、产品齐套、飞行、交装、售后服务）统一的产品数据管理平台。其主要特点是产品结构树的完整性和正确性。前者要求在统一的项目管理平台建立过程中，对配套项目实现全过程各项要求按产品全生命周期各阶段进行梳理，确保数据的齐全及项目间相互协调；后者强调按照不同研制阶段项目、生产、试验等配套产品，符合研制工作的实际要求。

二、产品结构树的应用

计划信息管理需要进行策划、责任唯一化并涉及具体的管理方式，以实现型号分解率、计划完成率的上升，提高计划管理执行过程中各单位的效率，使计划信息化管理在航天企业综合能力提升和型号计划管理中发挥日益重要的作用。

1.计划信息管理策划

计划信息管理策划应重点考虑围绕不同研制阶段设计、工艺、试验等工作项目和要求，通过对产品技术要求建立统一的产品结构树管理模式，对产品所有相关信息的全生命周期数据进行集成管理。

通过对以往型号的总结表明，后续型号管理应继续深化顶层系统策划和分系统计划信息策划，这是联系整个研制过程的纽带和方向标。具体地讲，就是需要在统一的平台上进行协同、集成、管理的策划，需要将知识、流程、标准和管理模式融入其中，建立产品构树，统一的数据格式和用户界面，从而有效提高型号计划信息管理水平。

2.计划信息化管理系统的实施

计划信息化管理系统应分阶段实施。第一阶段实现图文档电子化集中管理；第二阶段制定计划信息化管理办法，按照统一层次、统一颗粒度、统一规范要求实现计划电子化编制与下达，计划与电子图文档执行流程关联；第三阶段构建型号产品结构树，制定型号WBS标准模板，优化计划管理的流程，修订计划信息化管理办法；第四阶段按照型号工程计划三级管理模式进行跨单位计划协调编制，实现型号计划统一管理的形式。

研制部门按照合同要求的进度、型号工作目标、质量目标下达计划纲要，依托计划信息管理系统平台，在全面策划工作的基础上协调组织及系统接口之间的关系，严格执行《计划信息化管理办法》程序文件和各项规章制度。各研制部门按照型号的研制阶段——设计出图、地面试验、电气产品齐套、综合试验、匹配、总装、总测、飞行试验等实施计划的编制、下达、执行人分配、执行、调整、监控、考核、分析改进型号工程计划信息化全过程动态管理，最终实现年度工作目标、质量目标；建立数十个监控报表，提供型号过程监控计划管理手段，直接从系统提取基础数据实施对各单位型号工程计划的考核。考核对型号计划信息化管理起到了良好的导向作用，有效推动了型号研制计划进程。

3.实现责任唯一化

计划信息化管理系统实现了型号工程计划系统间、分系统间的协同与闭环管理，按照型号计划管理要求建立不同型号、不同研制阶段的产品结构树。通过计划WBS的分层化过程，将计划任务推至到每一个承担者的桌面，一旦出现进度推迟，可以迅速准确地判断环节所在、步骤所在、短线所在，以确保型号计划工作无遗漏。

各单位根据上级下达的综合管理计划、各型号工程计划，协调落实本单位的相关资源，按照层级分解细化到系统、专业，制定计划责任人及执行人完成下达计划任务，对本单位计划实施型号计划全过程闭环管理。特别是要梳理和识别型号的重点、难点、短线、冲突点等问题，并对此制定更为精细的计划，使型号人力、设备及综合资源提前得到综合平衡，确保型号计划的集成管理工作得到有效落实，研制型号工作有效完成。

依托计划信息化管理平台，通过以计划交付产品的管理实现对计划环节的提醒、预警、调整、统计和分析功能，实现主管领导及各层次管理人员直接了解每位员工应承担工作任务的情况与每个项目的进展情况，减少了信息传递层次，提高了快速反应时间，实现了研制型号计划扁平化管理。

三、实施效果

通过近8年的应用实践，计划信息化管理对于如今多型号并举及边设计、边研制、边生产的局面，发挥着越来越重要的作用，实现了计划组织管理扁平化和计划管理业务流程的优化。

计划信息化管理系统集成了现代项目管理理念，适应了新的发展时期计划管理的要求，提高了计划管理效率。计划信息化管理系统的应用，最大限度地保障了人员操作并减少了数据的重复输入，实现了信息共享和集成，满足了研制计划编制、审批和调整跨越的功能，全面提升了型号计划管理的效率。计划信息化管理系统的共享信息，不仅集成了许多管理理念、思想和新机制，加速了信息流动，提高了工作效率，同时为新到岗员工缩短了了解业务信息和业务流程的时间。以实现产品数据全生命周期协同管理，实现了多型号计划信息集成管理，适应了新的发展机遇和要求。

计划信息化管理系统是持续的、动态的系统工程，只有通过不断完善、发展并将各项方法真正贯彻到实际工作中，才能不断提升型号计划管理水平，保障新的发展时期研制任务的顺利进行。