微小型民营企业非销售人员薪酬制度设计思路

作者简介：唐敏（1985-），女，汉族，湖南衡阳人，工商管理在职研究生，中国人民大学商学院，研究方向：人力资源。

摘要：本文着手于微小型民营企业的薪酬现状，分析大多数非销售人员的薪酬设计可能引起的问题，在人力资源管理和薪酬管理理论指导下，结合目前中国大多数微小型民营企业的实际情况，提出了一套可供参考的非销售人员的薪酬设计方案。

关键词：微小型企业；薪酬设计；薪酬决定

一、引言

人力资源管理进入中国已经有20余年的时间了，然而中国很多企业，尤其是微小型民营企业，由于知识体系、人力资源等方面的欠缺，这一类企业一般还没有能力建立一套科学系统的薪酬体系，因此大部分企业内部几乎还完全没有引进薪酬体系的概念。同时，我们可以从另一组数据了解，截至到2013年年底，中国的微小型企业数量一共达到1169.47万户，占中国企业总数的94.15%，共吸纳就业人口1.5亿人。由此可以看出，这么多的企业的员工薪资决定并不是通过一个完整的薪酬体系来实现。因此，对微小型企业的薪酬设计讨论和研究有着非常重要的现实意义。

二、微小型企业非销售人员的薪酬设计现状

由于微小型企业本身的营业额和聘用人员的数量限制，企业通常不会考虑在人力资源上花费很多的财力和精力，企业的重心就是进行业务的推广。在微小型企业的薪酬制定过程中，往往业务人员的体系相对比较简单，基本上都是底薪+提成+福利的薪酬模式，虽然底薪数量不同，提成方式不同，福利范围不同，但是基本上都是这种模式。微小型企业在考虑薪酬决定时，非销售人员和销售人员的薪酬决定相比较而言，企业还是更愿意花多些精力放在销售人员的薪酬决定上。因此非销售人员的薪资决定就会出现一些问题，主观而随意。

（1）薪资高低与员工“亲疏”相关。在民营企业，尤其是微小型企业，似乎只要跟老板关系好，老板喜欢，薪资自然就比疏远的要高，与工作业绩相关联似乎不大。这样就容易滋生官僚和拍马的风气。这样的环境会将踏实工作，不善于拍马的员工有排外，同时对领导长期发展不利。

（2）新老员工的薪资差别小，无法体现老员工的优势。由于薪资决定是领导年底时随意决定的，就不会经过综合的考虑与核算，同时大部分微小型企业的薪酬水平增长还赶不上或者略微持平社会平均工资增长的幅度。而新员工入职时，大多会参照当时的行业平均工资来要求，因此新老员工最终无法在薪酬上形成差距，也就无法留出老员工。

（3）无晋升空间。其实，微小型企业对人才的吸引力低的最大原因还不是薪酬，而是基本上没有晋升空间。根据中国人做企业的心理，尤其是微小型私营企业，要害岗位或者说管理岗位，基本上不是亲戚就是熟人朋友，下属员工几乎无任何晋升空间。

三、微小型企业非销售人员薪酬设计的步骤

微小型企业的员工流动率大，人员的不稳定必然会对企业的整体发展带来不利的影响。因此，作为微小型企业应当尽可能的排除这些引起不稳定的因素，就需要重视整个人力资源以及薪酬体系和薪酬设计，并且了解薪酬设计的方法和步骤。

（1）确定工资结构的数量。一般情况，公司通常会建立不止一种工资结构，这主要取决于公司的职位结构，比如管理人员、技术人员、文员等，这些不同的职位种类，工资结构也可以根据这些职位种类来进行不同的设计和确定。

（2）确定市场工资水平。薪酬设计根据企业的发展战略以及核心竞争力来确定适合企业发展又具有竞争力的工资水平。

（3）确定工资等级。工资等级划分，也可以理解为将不同的岗位根据职位种类划分为不同的职系，之后将同一职系进行等级划分。比如，市场助理、市场专员、资深市场专员等等，这是以某一个岗位划分出不同的等级，与工资等级并行。

（4）计算每个工资等级的工资幅度。工资幅度代表的是工资结构的垂直维度，就是工资金额的范围，即由中间值、最低值和最高值。通常提到的宽度工资，就是指相邻的两个职系或者工资等级在工资幅度上通常存在重叠的现象。

（5）评估结果。建立工资结构体系之后，对其结果进行评估是非常重要的，尤其是分析内在价值与相同工作的市场价值之间的差异。

四、提出一种薪酬方案设置的思路

微小型企业由于本身的营业额和聘用人员的数量限制以及一切以业务为导向的经营特点，让他们花费财力和精力投入薪酬体系建设似乎也不太现实。然而由于行业的差距，岗位工种的差别，也没有一套完美的，通用的，可用于非销售人员的薪酬体系供大家借用。在此介绍一种薪酬方案设置的思路，企业可以在此基础上根据自身的情况进行修订。

大体上非销售人员的薪酬是由这几部分合计构成，基本工资、工龄工资、岗位工资和福利，月工资=基本工资+工龄工资+岗位工资。下面就从几个方面来介绍这几个构成部分的意义。

（1）基本工资。这一部分应当与员工办公所在城市的CPI消费指标相关，在该城市工作的所有的员工都一样。通常采用的是参考当地政府发布的最低工资标准，比如2014年北京的月最低工资标准是1560，而杭州2014年是1650，企业可以根据自己的经营情况在这个数字前乘以一个系数，比如0.8、1.0或者1.2等等，通常建议企业这部分的系数最好在1.0或者以上，因为一方面这部分的金额不高，另一方面如果这部分的系数低于1.0员工会有种明显的感觉，那就是公司薪酬水平低于平均水平。这部分工资的调整跟随政府公布的数据调整而调整，一来充分考虑了CPI的起伏对于员工生活的影响，体现公司的关怀。二来，所有的员工都是一样的，这部分薪资构成与岗位工种无关，与职位高低无关，只与员工工作所在城市相关，体现了公平性的原则。

（2）工龄工资。这一部分体现了新老员工的差别，在大多数的国家企事业单位里面也有这么一项，但是对应的金额很少。有时候我们会发现企业里面，老员工可能更多的墨守成规，缺少新的活力和相应的素质能力，但是如果新员工比老员工的薪资高，肯定会招致老员工的不满。同时，老员工对于公司的忠诚度比较高，也不能因此冷落了老员工的心。因此，把这一项单独提出来让大家对自己的工资更清楚，也能过降低人才流动率。这这里，工龄工资与国有企事业单位的工龄工资不同，这里主要是指员工在本企业工作的年限。在人才流动的年代，员工在一家公司工作超过10年，甚至20年的员工并不是很多，尤其是微小型民营企业。因此企业在设置这一块时一方面考虑公司的整体效益综合情况，另一方面考虑企业对于长工龄老员工的需求程度而设置。通常，为了便于计算，建议可以100元/年工龄来计算，比如员工甲为企业服务5年，那么在第六年时，他的工资构成里面，工龄工资就占500元。如果效益好，而且希望员工更稳定的单位可以稍微调高一些。稍差一些的，可以调低，根据具体情况而定。工龄工资对于所有的员工都是一致的核算方式。这部分工资的调整随着年度的增加而递增。

（3）岗位工资。为了体现公司对于人才的重视，以及对于高能力的鼓励，同时确保内外公平，岗位工资应当是工资构成中占有比例最大的部分，在前面两项工资构成中，考虑的是作为公司员工就应该享有的平等，而岗位工资才真的是体现能力差距的一部分，也是拉开工资差距的一部分，同时也是最难设置的一部分。为了鼓励员工岗位成才，一般用宽带工资的方法进行设置。通常的做法分成三步：

①职系划分。也就是将公司内的工作岗位进行综合了解，对岗位职责和任职资格进行充分的分析，如果岗位的不可替代性高，要求的技术含量大，或者人才市场比较难招到合适的人选，这类岗位可以放到较高的职系。相反，如果岗位技术要求低，对在岗人员的能力素质要求不高，可以将此岗位设置为较低的职系。一般微小型民营企业分生产型和商业型，大部分企业都归属这两类，其中商业型更多一些。因此，我们能够想到的一些非销售性岗位可能会涉及到市场、生产、客服、财务、人事行政、物流仓储等，部分企业可能会涉及到研发。在进行职系划分时请不要以部门为单位而是以岗位为单位，比如生产部门里的工人为一个职系，而生产部门里面的技术指导则不能和工人同为一个职系，这也是为什么要进行岗位分析的原因。将相似的难度系数的岗位划分在一个职系里，将不同的职系命名，比如A、B、C或者Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ等，职系数量也可根据公司的特点和需要进行。划分好的职系大致可以显示如下表所示：

职系类别岗位名称

A职系工人岗、库管岗……

B职系行政岗、客服岗……

C职系……

…………

②级别划分。同一个岗位的工作员工会出现熟练程度不同，能力大小不同，责任心不同等等，因此需要在职系的基础上进行级别划分。即根据能力大小在同一职系内划分出1、2、3级出来，级别数量可以根据公司的具体情况要求，不一定每个职系都要求同样多的级别。有时候，公司可以把这1、2、3用职位名称来进行区分，比如初级、中级、资深等等。此外还需要有一个对1、2、3级的能力要求说明，这个说明坦白来说没有办法很具体，因为非销售岗位的业绩很难用直观的数字一眼判定，因此在薪资体系调整初期管理层在制定好之后就需要提前告知员工，获得其理解。更重要是，要对现有员工根据其能力和表现进行级别划分。

③岗位工资设定。对职系中的不同级别的岗位工资进行设定，基本上就能够大致了解每个员工的岗位工资金额。一般来说，并不建议在一个职系同一级别里用一个固定统一的金额，最适当的办法还是要有一个浮动范围。岗位工资的高低设置可以根据企业的战略进行，如果想以高工资吸引员工，岗位工资可以设置的较高，同样任职要求也高，反之则可以考虑稍低一点的工资。设定之后岗位工资大致可以参考以下的图表，左侧的数字则是代表岗位工资的金额，在这里，将每一个级别的工资分成了两部分，同时带有一定的浮动范围，能够相对灵活的处理一些情况。这部分工资的调整需要等到员工的能力达到下一级别的要求，经过审核认定之后调整级别即调整岗位工资。

通过上面三个部分的工资构成可以基本上算出每个员工的工资金额，这种方式有几个优点。1、员工清楚自己的工资构成，因而能够有公平的感觉。2、制定工资有依据，并不会因为亲疏远近而出现待遇不公的情况，员工能够专心做事，而不是人浮于事。3、给予员工岗位发展的空间，为员工指明职业发展和晋升通道。4、能够激发员工的自身积极性，让大家明白即使岗位的难度低，但是也能通过自身的努力，拿到高工资，鼓励员工岗位成才。5、方法比较简单，却能够缓解物价、新老员工和能力大小的各种因素带来的问题。

值得注意的是，采用这个方法后，员工几乎每年都会有工资调整的情况出现，因为工龄在增加，而且大部分城市的最低工资标准也是每年都在调整。因此，即使岗位工资不调整也可能因为其他两项的增长而增加劳动成本。因此针对部分企业发展还不平稳的微小型企业，可以建议在调整工资之后，将工资拆分成二八比例或者一九比例，大额每月以工资形式固定发放，小额每月以奖金形式发放，一来能够缓解经营压力造成的人力成本压力，二来对一些犯有重大过错的员工也能够有个惩罚的措施。

五、总结

微小型企业都是希望能够逐步扩大规模，这种规模扩大并不一定是简单指人员数量的提高，或者办公生产规模的扩大，经营效益和效率的提高。鉴于此，企业应该逐步建立并不断完善企业自身的人力资源的管理体系，这是企业提高效率、长久经营的必经之路。但是这是一个需要时间长期经历的过程，因此建议在前期可以尝试一些简单实用的方法，结合企业当前的情况设计一套企业的方案。然后通过企业在实施过程中出现的问题和企业自身的特点不断的进行调整和修订，以最大的符合自己企业的经营方向和特点。在这个修订和完善的过程中，也是逐步摸索建立企业自身人力资源体系的过程。（作者单位：中国人民大学商学院）

参考文献：

[1]约瑟夫·马尔托奇奥：战略薪酬管理.中国人民大学出版社，2010年，P194～P201