企业内部创业“反脆弱”四原则

孙黎

在这个时代，随着新技术、新进入者、新竞争的加入，企业在某时某刻的最佳战略制高点，可能由于其他公司在一项颠覆性技术上的投入，突然变成了战略洼地，关于未来的可预测性非常低。

管理学者威廉·斯塔巴克（William Starbuck）认为，规划会使公司的行动方针过于僵化，以至于无法把握稍纵即逝的机遇。管理理论学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）更在《反脆弱》一书中尖锐地指出：战略规划是一种迷信，生存其实取决于适应性和环境条件的相互作用。

为了适应竞争环境，许多企业开始推进公司内部创业。借鉴塔勒布《反脆弱》中的观点，我们提出内部创业的四项基本原则。

原则一：允许“摔坏东西”

让企业内的项目组织或小公司暴露在风险中能够加速优胜劣汰的过程，容错思想和试错机制更会让企业从不确定性中受益。对于大企业来说，如果能有意识地在内部创业中创建各种“可选择性”，也许就不用依赖于昂贵的顾问建议或卓越领导人的复杂计算和商业知觉。毕竟，你不需要、也不可能每次都正确——这种容错思想让我们获得更多的收益。

原则二：用杠铃策略部署内部创业

积极主动与保守偏执的组合可以让企业免受极端伤害。内部创业项目之间的关联度越少，组合抗风险的价值就越高。企业不仅可以通过强化项目的差异增加机会集，还可以对科研前端项目、最小可用产品（MVP）、原型（prototype）、实验上市项目、规模扩展（scale up）项目在时间上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的选择上，也可以与大学、供应商、下游客户形成各种多种方式的合作。

原则三：扁平组织与平台协作

以扁平化组织主导不同业务模块之外，还可以建立内部孵化机制促进内部创业。

在管理大师赫伯特·西蒙（HerbentSimon）看来，扁平化组织将内部创业的各项业务组成模块，能够使每个项目专注于核心知识领域，专业服务于不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷。以小米为例，公司5000多名员工只有三个层级：创始人组成高管团队，每人分管一个大部门，其中有若干个小团队，每个小团队5～10人，并设置一个小组长。根据项目需要，团队成员可以随时流动，从而实现了以客户为中心的快速反应。

原则四：抛弃传统，让员工获得真正激励

一般的绩效考核很难衡量内部创业，因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进。

在绩效管理方面，企业应采取什么手段激励员工、推动内部创业？传统的KPI往往是自上而下的，可能会使员工过分关注一些效率指标，将注意力从创新上转移。一般的绩效考核很难衡量内部创业，因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进。

恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年，但这些庞然大物最后都进了博物馆。今天的大型企业如果不想成为恐龙和猛犸象，何不以内部创业的这四大原则改造自己的创新基因？（来源：中欧商业评论）