S型跨越的三条曲线与企业的持续健康发展

文 / 中国交建战略发展部 裴晓东

S型跨越的三条曲线与企业的持续健康发展

文 / 中国交建战略发展部 裴晓东

19世纪晚期，商业领域开始引入S型曲线理论（图1所示），并成为产品生命周期的重要分析工具。20世纪60年代以来，S型曲线理论在商界的应用得到了进一步延伸，现代管理大师查尔斯·汉迪（CharlesHandy）将企业发展过程与S型曲线紧密结合，用S型曲线反映企业的生命周期，即：成长期、高峰期和衰落期。但在现实中，并非每一个企业都会不折不扣地按照单个S型曲线发展和衰落，汉迪指出，世界500强的诸多“百年老店”之所以能够屹立于强手之林不败，根本原因在于企业能够在努力攀升至S型曲线顶峰后，成功跨越到下一条S型曲线，实现新的增长和突破，如此反复，生生不息。（图1所示）

根据埃森哲咨询公司对卓越绩效的研究，如果企业不能在合适时机成功跨越S型曲线，绩效将陷入停滞；如果企业遭受重大收入增长下滑，只有10%的机会可能恢复至中等或高增长状态；在增长停滞时间超过5年的公司中，能够在接下来5年内恢复至此前增长水平的不足1/5；大部分企业进入下滑曲线后，其作为卓越绩效企业的生命也基本终止。

哈佛商业评论的研究表明，大部分世界500强的“百年老店”之所以能够长期实现持续发展关键在于它们能够摆脱当前业务的束缚，将关注重点从业绩增长曲线延伸到隐藏的3条S型曲线（图2所示），即市场发展曲线、竞争能力曲线和人才曲线，成功实现3条隐藏曲线的跨越，从而确保企业发展实现一次又一次的跨越。

第一条隐藏的曲线是市场发展曲线：一般来看，在一个成功的产业到达顶峰前，其所依赖的市场需求将逐步减少。这条曲线反映了市场需求变化和未来的趋势，一个成功的企业必须提前认知这一变化，在市场发展曲线到达顶峰前，为提前进入新的市场或者创造市场满足消费者的需求做好准备。

图1

第二条隐藏曲线是竞争力曲线：从研究看，一家企业如果攀登至业绩曲线的顶峰，那么它必须有其独特的竞争力，这种竞争力可以体现在技术、管理、组织等方面。竞争力也呈S型曲线态势，如果不提前根据市场环境和内部特征的变化，进行竞争力再造，那么竞争力将随着S型曲线的下滑通道，而逐步消失殆尽。（图2所示）

第三条隐藏曲线是人力资源曲线：埃森哲的研究指出，企业在发展高峰期，通常会失去对人力资源发展和高端人才培养的关注度。但是业绩卓越的公司往往会持续关注人力资源的培养。人才对这类公司的发展至关重要。为了确保人力资源不断持续发展，它们采取了一系列的手段，一是安排“人才大使”到全球顶尖的工程院校建立良好的合作关系，通过共同研发和资金支持，帮助工程院校的学术发展，同时建立了源源不断的人才输送管道。

中国交建成立后，充分利用合并重组和整体上市带来的红利，紧抓国家加大基础设施投资的战略机遇，在短短几年的时间内，实现了从起步期到快速成长期的跨越式发展，攀升至S 型曲线的顶峰；但传统基建主业增速减弱，加上内部资源整合还不到位，公司到了必须进行S型曲线跨越的关键期（图3所示）。

从图3中可以看到，十八大提出的城镇化发展、产业结构转型升级，孕育着潜力巨大的市场需求，为公司的转型升级和结构调整创造了新的市场机遇；国际市场的持续增长，以及中国资本加快走向全球，也给国际业务发展带来了重大机遇。公司的转型升级和S型曲线跨越仍处于重大战略机遇期。

与大多数世界500强的老牌公司一样，公司要始终屹立于世界500强之林，成为卓越绩效的佼佼者，也需要成功实现三条隐藏S型曲线的跨越：

一是市场战略的调整：公司已明确提出了“五商中交”战略，这是从全局上、系统上对公司未来发展的再定位，是由“工”到“商”的升级，即由以工程建设为主，向投资商、承包商、供应商、运营商有机组合为“一体”升级；由以设计、施工为主，向策划、投资、系统集成、建设、设备提供、运营服务全产业链相互协同的升级；是以全过程的金融服务进行产融结合，实现产业链向价值链的升级。

图2

二是竞争力的再造：在组织体系方面，公司已构建了总部职能部门、事业部、区域总部三位一体，职能管理、专业化管理、区域化管理紧密结合的新型总部管理体系，但要切实发挥总部职能部门的中枢作用，形成职能部门与事业部、区域总部的有效战略协同，进一步完善“三位一体”的新型管理责任体系。在模式创新方面，要树立“全链条、全周期”经营理念，建立利润共享机制，积极创新商业模式，承揽附加值高、影响力大的项目；以设计咨询、规划“走出去”，推动中国标准走出国门；尝试以战略联盟、跨国并购等方式进入战略性市场。在资源整合方面，推进公司业务单元的重组整合工作，充分发挥公司产业链优势，优化配置资源。在产融结合方面，谋划公司金融发展的整体战略，研究资本市场上的运作目标、实现方式和策略，创新产融结合的发展模式，发展多元化的金融业务，统筹考虑公司资产的优化配置，使金融资本成为连接企业发展的纽带，实现协同发展。在科技创新方面，搭建更高层次的科技创新平台，优化科技创新激励机制，重点关注涉及公司主业及业务拓展领域的战略性、前沿性、全局性的重大关键技术课题研发。

三是人力资源的支撑：人力资源是战略执行、业务拓展、组织建设的基础，是企业的核心资源和最活跃的生产要素。公司应始终坚持人才强企战略，首先是要加强领导团队建设，着力打造一支“靠得住、能干事、在状态、善合作”的坚强领导团队，以领导人员素质的提升为动力全面促进公司转型升级。其次是加强各类人才队伍建设，着力推进“11711”人才培养计划。第三是拓宽人才成长通道，加快建设高层次人才库，加大国际化人才培养力度；探索建立相配套的人力资源体系，进一步增强人力资源配置能力。

图3