基于总报酬模型的知识型员工激励因素研究

张再生，宁甜甜，王 鑫

（天津大学 管理学院，天津300072）

随着时代的发展，创新型的知识型工作已经成为了当前最主要的工作形式，知识管理的能力成为了一个企业核心竞争力的重要体现。知识型员工促进了企业资源的合理配置，并在很大程度上增强了企业的竞争力。由此可见，知识型员工积极性的调动及作用的发挥在一定程度上决定了企业的生存与发展。提高知识型员工的工作积极性，促进其作用的发挥需要企业更新管理理念，随着时代的发展及员工需求的变化调整激励机制，实现知识型员工个人价值及企业长远利益的融合与统一。

知识型员工大都接受过高等教育，具有较为丰富的社会阅历，他们大都注重多样化的能力建设，个性突出，具有很强的创新精神，是企业核心能力开发的中坚力量。然而，目前很多企业面临着核心知识型员工流失的难题。知识型员工与众不同的特点决定了传统意义上的激励模式很难在他们身上奏效。2 0 0 6年美国薪酬协会（WAW）便就这一问题提出了全新的总报酬模型，设计完成了总报酬的五个激励构成因素，这代表了未来多角度多方位综合立体式的激励趋势。然而纵观国内外相关研究，此模型仍是在西方国家的文化背景下建立和验证的，对此模型在中国的实证研究还鲜见报导。本文结合总报酬模型，在我国的企业环境背景下，以知识型员工作为研究对象，使用实证研究的方式，验证总报酬模型的有效性，并在此基础上对我国知识型员工的激励因素进行深入分析，以期为引进、激励、留住员工提供理论依据。

一、理论回顾

（一）知识型员工的特点及其激励因素研究

对知识型员工进行定义是研究其激励因素的先决条件，管理学家彼得·德鲁克认为“知识型员工”就是“掌握和运用符号或概念、利用知识或信息工作的员工”［1-2］。这一概念得到了后续研究者的广泛认同与应用。在知识型员工的激励因素方面，很多研究者从不同的角度运用不同的研究方法展开了研究，并取得相应研究成果。国外该领域研究的主要代表玛汉·坦姆仆认为，可以对知识型员工形成激励作用的因素有很多，其中激励作用最为显著的因素包括以下几个：个体发展、工作自主性、业务成就感和金钱财富［3］；他进一步指出，企业对知识型员工的激励不能单纯性地考虑金钱因素，而应该注重员工的自身需求，可以从其自身综合素质的建设、工作自主性的提升以及工作成就的认可等方面入手。国内研究中，张望军和彭剑锋的研究具有一定的代表性，他们认为我国高技术企业知识型员工的主要激励因素包括工资报酬与奖励、个人成长与发展、工作的挑战性、公司的前景及工作的稳定性程度等方面。［4］

综上，国外有关知识型员工的激励理论已经比较成熟，国内的研究则稍显不足。随着我国经济社会的飞速发展，作为社会建设中流砥柱的知识型员工的需求也随之发生了很大的变化，传统注重物质的激励模式已经不能满足他们的需求了，综合性的激励机制有待于构建。

（二）总报酬激励模型的提出及理论基础

1.总报酬模型的提出

上世纪90年代初，人力资源管理研究学界为了应对传统薪酬模式“激励不到，激励不足”的缺点，提出应将基本工资、福利津贴、个人需求、工作晋升、职业发展等因素结合起来考虑设计一个全新的付酬方案。尽管这种薪酬模式在刚提出的时候并不为大多数的企业所认同和采用，但是作为一种全新的薪酬理念，它还是获得了很多的关注。

2006年，美国薪酬协会（WAW）系统总结了以往总报酬研究的思想进展及应用情况，对薪酬的内涵进行了重新界定，建立了全新的总薪酬模型，该模型包含了能体现总报酬的五大要素，具体如图1所示。新的报酬模型更加关注员工需求的变化，员工认为有价值的内容就可以成为总报酬的组成内容。该模型重新定位了组织与组织中人的价值之间的关系，将传统薪酬模式中不存在的很多激励因素引进来，有机地整合在一起，维持个人工资、薪酬福利等因素的基础性地位，综合考虑员工的个人发展、工作与家庭的平衡、绩效与认可、职业机会等因素的作用。

图1 总报酬模型

2.总报酬模型的理论基础

总薪酬模型中员工工作与生活的平衡从薪酬、福利等方面开展，主要的措施包括：允许员工有灵活的工作时间，为他们提供宽松和安全的工作环境，关心员工的家庭成员及员工的生活状态和身体健康状况，提供信贷帮助员工改善生活的质量，支持员工参与组织的管理和变革等。绩效是薪酬体系中十分重要的一个方面，总薪酬模型非常注重对于绩效的管理，但是不同于传统的简单地将绩效作为组织为员工付酬的一个标准的做法，总薪酬模型设计了严密科学全面的绩效体系，并以此为标准公正地衡量员工的绩效水平给予付酬。总薪酬模型另一个重要的理论基础就是充分重视人对于组织的承诺以及被组织所认可，这是源自于员工内心的一种需要。员工个人的发展是指组织需要为员工提供具有长远发展意义的教育和培训机会，可以为其提供专项的学习补助、针对新产品开展培训、鼓励员工进行工作的轮换，帮助其获取工作所需要的各类知识与技能。职业机会是指企业根据员工的自身特点，为员工制定相应的职业生涯规划，在组织内部为其提供职业晋升的机会，例如可以为员工制定实习或者是学习的规划，为员工提供职业发展的机会及具有个人发展特色的绿色通道，提供海外工作的机会等。

总报酬模型一经提出便得到了国内外相关专家的关注与认可［5-7］，然而，已有文献大多是对此理论的介绍和阐述，鲜有文章对此模型进行实证检验。因此，本文在中国企业文化背景下，针对知识员工这一群体，结合实证分析的研究方法，对总报酬模型的可行性及科学性进行验证，以期为实践中有效地对知识型员工进行激励提供理论依据。

二、知识型员工激励因素的综合统计分析

（一）研究对象

本文所作研究依托于教育部高校毕业生就业过渡及就业稳定性研究课题，调查对象是已经成功就业的高校毕业生。鉴于高校毕业生更愿意选择经济较为发达的城市就业，本研究将样本抽取地区选在了北京、天津、山东、河南、江苏、福建等省。实地调研一共发放调查问卷2400份，回收1800份，回收率达到了75%，其中有效问卷1500份，有效问卷率达到83.3%。在此基础上筛选出学历本科以上且就职于高科技企业（IT，生物制药等）及高校的工作人员（共520人），其中负责科学技术相关工作的员工（知识型员工）358名，从事后勤保障工作的员工（非知识型员工）162名。

图2 总报酬模型的特点

（二）激励因素的获得

研究充分借鉴总报酬模型，设计完成了包含五个激励维度的调查问卷，并进行了预调研，共收集到38个激励项目。经过数据处理，最终得到15个激励因素，具体如表1所示。

（三）研究假设的提出

1.研究构思

结合预调研做的因素调查分析，将15个激励因素依据相关性处理进一步归类，总报酬模型中的五个维度的具体因素见表2。

2.研究假设

结合总报酬模型的构想及以上研究构思，提出了知识型员工激励因素的研究假设。

H1：知识型员工的激励因素可以分为个人收入因素、福利待遇因素、个人生活因素、绩效评价因素、个人发展因素五个方面，且这五个因素之间具有一定的相关性。

H2：个人收入因素中包括薪资待遇和待遇公平两个方面。

H3：福利待遇因素包括有竞争力的福利待遇。

H4：个人生活因素包括生活需求、反哺工作、工作压力、家庭压力4个方面。

H5：绩效评估因素包括工作赞同、工作成就、工作胜任、绩效公平4个方面。

H6：个人发展激励因素包括公司前景、职位晋升、培训学习、参与管理4个方面。

H7：各项激励因素对知识型员工和非知识型员工工作积极性的提升作用是有区别的。

H8：各项激励因素对于知识型员工的重要性程度与实际获得的激励效果密切相关。

（四）知识型员工各激励因素的统计分析

1.研究工具与方法

研究运用的调查问卷具体可以分为三个部分：个人背景资料、激励因素重要程度、激励效果，总计包括15个激励项目。问卷调查过程中，被调查者要求在并列的15个激励因素中选出他们认为对于自身工作积极性影响最为显著的一项，并对这15个激励因素进行打分，打分使用5点量表，最终获得各个激励因素的重要性程度得分。运用同样的方法引导被调查者根据自己实际情况对体会到的激励效果进行评分。本次研究调查对象中，男性占62.01%，女性占37.99%；30岁以下占57%，30-40岁占30%，40-50岁占10%，50岁以上占3%；本科占70%，硕士占21%，博士占9%；研发及技术人员占51.3%，管理人员占46.4%，其他人员占2.3%。对调研收集到的数据运用统计软件进行清洗与整理，然后进行必需的统计分析［8］。

表1 知识型员工的主要激励因素

表2 五个激励维度的主要因素

2.结果与分析

（1）描述性统计

经过数据统计得到员工的激励因素。由表3可知，知识型员工认为能够有效激励自己的因素主要为：待遇公平、绩效公平、公司前景、生活需求、工作成就；非知识型员工认为重要的激励因素依次为：薪资待遇、待遇公平、绩效公平、工作赞同、生活需求。对比发现，知识型员工与非知识型员工认为重要的激励因素存在一定的差别，这也从一定程度上检验了知识型员工激励因素重要性的排序。

表3 知识型员工与非知识型员工激励因素的重要程度得分

（2）知识型员工与非知识型员工激励因素的重要性程度比较分析

根据表3分析结果可知，无论是知识型员工还是非知识型员工，都把“薪酬”、绩效公平和公司前景列为最重要的激励因素。随着这些年来企业对知识型员工的重视，其基本物质生活得到了保证，更看重薪酬的激励效果和公平待遇的获得；而非知识型员工则更重视薪资待遇这一激励因素，这是由他们普遍的薪资水平较知识型员工低所导致的。

由于绩效评估是否公平直接影响到薪酬的分配，因此员工都非常重视绩效的公平性；公司的发展与个人发展是密切相关的，这也是员工非常重视的因素。有关工作—家庭平衡和工作成就方面，知识型员工的认同度要高于非知识型员工。知识型员工是高度脑力劳动者，更需要精神上的鼓励以确保他们可以保持高度集中的工作状态，因此他们更愿意去平衡好工作与生活之间的关系；此外，知识型员工也更加注重自己的工作成就感，他们工作的创新性和高度技术性决定了他们在企业中的核心员工地位具有一定的不可替代性，因此自我价值的实现对于知识型员工来讲十分重要。对非知识型员工来讲，他们的工作性质决定了其流动性和可替代性都相对较高，因此他们更加重视工作赞同，因为这在很大程度上决定了他们是否能够获得职位的提升和薪资待遇的提高。

在对职业机会和行业发展前景的认识方面，知识型员工更加忠实于自己的行业，更加重视自己的职业上升空间，而非知识员工对企业前景则更为关注，因为他们从事的工作专业性低，相对就业面要广。研究结果还显示，非知识型员工对人际关系的重视程度显著高于知识型员工。对于知识型员工来讲，由于他们工作所具有的不可替代性，同事之间的竞争相对降低，同事之间更容易和谐相处；而非知识型员工的工作性质相对基础，他们需要花费更多的精力应付人际关系，这样才能更有利于个人的职业发展。

（3）知识型员工激励因素的因素分析和相关分析

① 因素分析。问卷效度检验结果显示，问卷获得数据KMO值为0.953，说明该数值适于做因素分析（＞0.9）。与此同时，问卷数据的巴特利特球体检验的统计值显著性为0.000（＜0.01），进一步说明研究数据具有相关性，适宜做因子分析（表4）。

知识型员工激励因素重要程度问卷因素分析后获得4类因素，其一致性系数α分别达到了0.9371、0.9014、0.8987和0.9243，说明该问卷各个量表的内部一致性较好。具体可见表5。根据筛选出来的4类因素所包含的具体因子的特点，对这4类因素重新进行了命名。

表4 问卷数据KMO测度和巴特利特球体检验结果

表5 知识型员工激励因素重要程度问卷因素分析

F1因素：由3个激励因素组成，把原总报酬模型中的薪酬和福利因素合并成一项，称为“硬报酬”。

F2因素：与原模型相符，称之为工作—家庭关系因素。

F3因素：与原模型相符，由4个激励因素组成，这几个因素与员工的工作表现均有关系，因此可以将它称之为工作激励因素。

F4因素：与原模型相符，由4个激励因素组成，他们都与个人成长和发展有关，称之为成长激励因素。

因素分析结果基本符合总报酬五维度模型，由于薪酬与福利都与货币报酬紧密相关，在此将他们融入一个维度。

② 相关分析。首先，对知识型员工的分类激励因素与其激励效果之间做相关分析，获得如表6所示的结果。可见，探索性因素分析得到的四类激励因素与激励效果之间具有显著的正向相关关系，显著性水平为0.01。其次，对知识型员工四类激励因素中所包含具体激励因子与激励效果进行相关分析，获得表7所示结果，知识型员工的各项激励因子与激励效果显著正相关，显著性水平为0.01。

表6 知识型员工分类激励因素与激励效果相关分析

三、总报酬模型对企业知识型员工管理的几点启示

（一）通过对调研的数据进行统计分析后获得知识型员工与非知识型员工的激励因素，经过对比分析与因素分析后得到知识型员工最重要的五种激励因素，分别为：薪酬福利、工作家庭关系、工作绩效与认可、个人发展。这与总报酬理论相吻合。

（二）研究通过典型数据对总报酬模型进行了验证（表6和表7），构建了企业知识型员工激励机制的模型。结果表明，企业应该综合从5个方面对知识型员工进行全方位的激励，才能够取得显著而有效的激励效果。

表7 知识型员工具体激励因素与激励效果相关分析

（三）知识型员工重要的激励因素薪酬福利、工作家庭关系、工作绩效与认可、个人发展与激励效果之间呈现显著的正相关关系，可以通过强化以上五个方面的激励因素提升对知识型员工的激励力度。

（四）知识型员工具有与众不同的个性特质，因此他们所认为重要的激励因素与非知识型员工之间也存在一定的不同。由于知识型员工与非知识型员工的个体特性存在诸多不同，因此他们对于不同的激励因素有不同的需求程度，因此在实际操作中应该有针对性地采取不同的激励措施。

综合以上的研究成果可以得到，在现实的企业知识型员工管理过程中，对于员工的激励模式不能简单地统一实施，这是由现实环境所决定的。由于各个企业所处生活周期、市场环境不同，加之，不同组织的发展水平、创新能力、企业文化及人员结构等存在不同，这就决定了企业人力资源的管理也不可能存在一个固定的范式。但从总体上来看，信息化时代的到来，促进了个性和创造性的发挥，个体在经济活动中的主体性作用得到了凸显和强化。参照现代企业人力资源管理的发展历程，可以发现企业在激励知识型员工上所采取各类措施的清晰脉络：薪酬福利依旧是重点激励措施，只不过在重视绝对数额的同时应该更加重视相对的公平；其次要给知识型员工平衡工作家庭的空间，这样有利于他们工作效率的提高及对企业忠诚度的维持。在激励的方式上，应以正向激励为主，确保具有核心竞争力的知识型员工的工作满意度，进而保证其工作能力的提升和充分发挥。

［1］彼得·德鲁克.知识管理［M］.北京：中国人民大学出版社，1999.

［2］Drucker P.The coming of the new organization［J］.Harvard Business Review，1998，66：45-53.

［3］Tampoe M.Motivating knowledge worker：The challenge for the 1990s［J］.Long Range Planning，1993，26（3）：49-55.

［4］张望军，彭剑峰.中国企业知识型员工激励机制实证分析［J］.科研管理，2001（11）：90-97.

［5］宋洪峰.总报酬模型的力量［J］.企业管理，2007（10）：91-93.

［6］Kantor R，Kao T.Total rewards：clarity from the confusion and chaos［J］.WorldatWork Journal，2004（2）：23-41.

［7］于欣.总报酬薪酬体系设计分析［J］.商业时代，2008（21）：41-42.

［8］吴明隆.问卷统计分析实务——SPSS操作与应用［M］.四川：重庆大学出版社，2010.

［9］John W Medcof，Steven Rumpel.High technology workers and total rewards［J］.The Journal of High Technology Management Research，2007（4）：60-72.