企业渐进式升级、竞争优势与驱动因素研究

毛蕴诗，温思雅

（1中山大学 管理学院，广东 广州510275；2北京大学 光华管理学院，北京100871；3广发证券股份有限公司，广东 广州510075）

一、引 言

长期以来，我国企业处于全球价值链的底端，以组装加工为主，产品技术含量和附加值较低，在国际市场的竞争力不足。企业升级是指企业进入资本或者技术含量更高的领域［1］。Kaplinsky和 Morris把升级的内涵总结为更好地制造产品、制造更好的产品或者是从事技术含量更高的活动［2］。在成本上升、人民币升值、国际贸易保护主义抬头、环保要求提高、发达国家回归制造业等背景下，加上金融危机、欧债危机等经济危机的冲击，企业面临的升级压力逐步加大，升级成为企业必然的战略选择。如何突破技术、品牌、渠道的瓶颈，向价值链两端延伸，是我国当前迫切需要关注和解决的实践问题。

从战略管理的角度来看，企业升级涉及模式的选择、路径的演进、关键资源的配置以及升级的结果。现有研究已经对升级的模式［3］、路径［1，4］、资源要素［5］等进行研究。然而，研究主要从升级的对象区分企业升级模式（如按流程、产品、功能和产业划分），较少从升级的程度来区分企业升级的模式。一些企业通过持续的学习从价值链的底端向两端逐步延伸，一些企业则是通过新建或者并购品牌优势或技术优势企业直接实现向价值链两端的升级。Humphrey和Schmitz的研究也提到这两种升级模式，前者为渐进式（incremental）升级，后者为突破式（discontinuous）升级［3］。所谓的渐进式主要是根据集群发展状况和市场治理结构进行相机选择，沿着全球价值链逐步攀升，升级的实现主要通过“干中学”（learning by doing），以及价值链的领导企业分配任务和技术溢出；而突破式则是直接嵌入全球价值链的高端，或者进入新的价值链。

渐进式升级对新兴经济体的企业，特别是那些处于成长初期、资源匮乏的中小企业，具有一定的实践意义。Gereffi所分析的东亚服装业的升级也是渐进式的升级，它从OEA到OEM再到ODM最后到OBM，从全球价值链的底端逐步往技术和品牌两端延伸［1］。台湾阿托科技从单纯销售商开始，经历了四次的升级，实现向自主生产商、技术领先者、系统服务提供商、企业公民的升级，遥遥领先于竞争对手。Aghion等的研究认为，企业进行创新不仅是为了摆脱竞争，更重要的是获得熊彼特增长［6］。渐进式升级也表现为企业竞争优势的不断提升，实现企业成长的可持续性。然而，现有研究还较少讨论渐进式升级的路径、所涉及的关键资源要素及其所带来的效果，特别是渐进式升级对企业竞争优势的影响。基于此，本文以台湾阿托科技为研究对象，探讨企业渐进式升级的演进路径、对企业竞争优势的影响及其驱动因素。

二、文献回顾

（一）渐进式升级

Gereffi将企业升级定义为迈向“更具获利能力的资本和技术密集型领域”［1］。Kaplinsky和 Morris则把企业升级区分为价值链某个环节的升级（如提高生产过程和新产品研发效率、提升产品质量）、改变在价值链上的位置和转向附加值更高的全新价值链［2］。我国学者将企业升级总结为“提高竞争能力和提高产品、服务的附加值的过程”［7］。概括来看，大部分学者都关注企业升级所带来的竞争力提升和附加值提升。

Humphrey和Schmitz根据企业升级的对象区分了流程升级（process upgrading）、产品升级（product upgrading）、功能升级（functional upgrading）和跨产业升级（inter-sector upgrading）［3］。按照这种分类方法，企业通常是多种升级方式交叉进行。而从动态的角度来看，企业升级在程度上存在差别。Marquish按照创新程度将技术创新分为渐进式创新、系统创新和突破式创新［8］。在后面的研究中，学者沿用渐进式创新和突破式创新两种分类［9］。渐进性的创新是指对现有的技术进行局部的改进，是一种较为稳妥的创新方式；而突破性创新是指在技术上有重大突破的创新，有可能使企业获取行业垄断地位或者成本领先的地位。同样的，对企业升级的研究也可以将其划分为渐进性升级和突破式升级。根据Humphrey和Schmitz的观点［3］，渐进式升级是循序渐进的升级，通过干中学、互动和分工合作来实现，而突破式升级则是进行全新的领域，通过当地技术平台或者组织交替跨越式地进入新附加值领域。

（二）渐进式升级与企业竞争优势

Besanko等认为，当公司的表现超过同行平均水平时，它就具备了竞争优势［10］。这种超同行的表现可以体现为更优的业绩表现、生产函数或者产品服务。Porter提出了两种竞争优势——成本优势和差异化优势，竞争优势来源于以低于竞争对手的价格或者提供独特的效益来为客户创造价值［11］。Barney总结了企业竞争优势的来源，包括资源的价值（valuable）、稀缺（rare）、不可模仿（inimitable）、不可替代（nonsubstitutable）［12］。

一些研究认为，企业升级可以给企业带来熊彼特租金、技术技能和组织能力的增强，以及在全球价值链上的位置提升［2，13］。虽然现有研究较少详细分析企业升级与竞争优势之间的关系，但是大部分的研究都分析了竞争压力对企业升级的推动作用［1，3］。此外，企业在全球价值链上位置的提升以及话语权的提升也体现了企业竞争优势的提升。但是，现有研究还较少讨论渐进式升级与企业竞争优势之间的关系。从渐进式升级的内涵来看，渐进式升级伴随着企业竞争优势的逐步提升，但是对于这两者如何互动演化，以及企业竞争优势表现为哪些方面还需要更多的探索性研究。

（三）渐进式升级的影响因素

由于企业升级的外延涉及产品、技术、管理、产权和制度，因此其影响因素涉及多个方面［14］。此外，创新能力对企业升级有关键的影响作用，一些研究也将技术创新的影响因素作为企业升级的影响因素［14］。毛蕴诗等通过案例研究将企业升级的外部因素总结为市场环境、技术创新环境和技术联盟与合作关系，内部因素总结为生产制造能力、创新技术能力、企业家精神、资本能力、创新人才、营销能力和管理整合能力［5］。孔伟杰关于企业升级的影响因素模型包括企业创新、企业规模、出口贸易、市场结构、政府财政扶持、产业集聚效应、品牌效应、企业负责人的受教育程度、行业技术水平、企业先进技术设备的影响，实证结果表明，企业创新能力和企业规模是企业升级的主要影响因素［14］。

Humphrey和Schmitz对比了产业集群和全球价值链背景下渐进式升级的实现机制［3］，他们认为，集群内部的学习、互动创新有利于渐进式升级，在全球价值链上，干中学和分工合作可以推动渐进式创新。然而，他们的研究没有对渐进式升级的影响因素做出系统的梳理和讨论。除了学习和互动创新，企业家精神和制度压力等因素也会对渐进式升级有推动作用。由于研究现象比较重要且缺乏强有力的理论与实证依据，因此有必要通过定性研究挖掘渐进式升级的影响因素。

三、案例研究方法与研究设计

本研究涉及渐进式升级的内涵及其效果和影响因素，而案例研究通常是基于多渠道的数据来源、对某种现象进行丰富的实证性的描述［15］，因此本文采用案例研究的方法，同时，单一案例能够进行更加深入的案例调研和分析［16］，故采用归纳性的单一案例研究方法。

（一）案例研究对象的选择

对于案例对象的选择，Eisenhardt和Graebner建议采用理论抽样［16］，Yin建议选择有代表性的、典型的案例［15］。本研究最终选取了台湾阿托科技股份有限公司（下称“阿托科技”）作为研究对象。阿托科技是一家中小型化工企业，在化学药水行业不断完善产品线、提高专业化水平和深化技术水平，成为了“小而专、专而精、精而强”的企业。从成立至今，阿托科技已经进行了四次升级。此外，笔者经常到台湾调研，对台湾企业较为熟悉，与案例企业也有较好的合作关系，能够进行跟踪性的调研。

（二）案例企业简介

阿托科技是跨国公司阿托科技集团（下称“阿托集团”）在台湾的子公司。阿托集团目前是全球最大的化学原料、制程技术和专用设备的供应商，提供表面处理制程技术、化学品、设备和服务给半导体、IC封装、导线架、印刷电路板、电子零组件、航空、车辆等产业，2008年全球销售额达7.46亿欧元。①资料来源：www.atotech.com。阿托集团的总部设在德国柏林，分布遍及亚洲、美洲、欧洲的35个国家，设有40个地区服务中心、16座化学和设备工厂、17个技术中心、10个研发中心和1个纳米研发中心，全球员工超过3600人。

阿托科技1994年在台湾设立，当时是阿托集团在台湾地区的办事处；1997年提升为子公司，负责集团总部在台湾的市场开发与销售。目前，阿托科技设有台北总公司、桃园和台南两个分公司、桃园观音生产厂、观音和高雄研发中心。阿托科技不仅在业内有较高的知名度，比起集团的其他子公司也有更快的成长速度和更好的业绩，说明它也是一个典型的案例，有调研和信息挖掘的潜力。

（三）资料采集方法

Eisenhardt和Graebner认为，采用案例方法不要有任何预设的框架和理论，因为这会影响研究者的研究视角，出现研究者偏差［16］。本文也没有预设理论框架，而是根据多年的跟踪调查总结出案例企业升级的过程和特点。本研究的调研始于2006年，分别于2006年5月17-18日、2008年11月17日、2011年11月30日、2013年1月15日进行了四次实地调研。参与本研究的人员有10名，每次调研有3-4人参与。期间，我们与公司黄盛郎总经理（下称“黄总”）、厂长、环安卫②台湾地区的说法，环安卫是指环境、安全和卫生部门。副经理、研发主管等高管人员进行了面对面访谈。在调研之前，我们通过电子邮箱发出访谈提纲。平均每次谈话持续时间为2-3个小时，并都做了笔录。在征得被访谈者同意的前提下，一些访谈做了录音记录。在调研过程中，我们还参观了企业的其总部、生产工厂、研发中心、整体解决方案设备、“一百万小时无工安事故庆祝大会”③工安为台湾地区说法，即工业安全，主要是工厂的安全管理。等。我们还收集了公司的永续经营报告书、产品资料、宣传册等。在资料整理过程中，我们通过与黄总的电话联系对关键性问题进行确认，通过电子邮件联系获取企业的内部报告与深入资料。此外，我们还查阅了相关网站和媒体报导，收集了大量的二手资料。

（四）案例分析方法

1.数据分析方法

本文借鉴了扎根理论的资料分析法，对所搜集的资料进行编码、提炼，并通过归纳和演绎，最终发展成为理论。本研究的数据分析过程主要有三步：第一步是对现有资料进行分解、提炼、概念化和范畴化；第二步是发现初始范畴之间的逻辑关系；第三步是将所得到的概念范畴进行概念化和理论化，找到核心范畴，并根据核心范畴的内涵和性质进行分析，得出核心范畴之间的关系，并与原始资料进行互动比较。对最后归纳的几个范畴进行分析，可以得到如下的“故事线”：创新投入、组织学习、企业家精神和制度压力推动了渐进式升级，最终转为化竞争优势（见表1）。

2.效度

（1）构念效度

为了对所要探讨的概念进行准确的操作性测量，本文采用多元证据来源的三角检证、信息提供人审查、交叉检验的方法［15］。首先，基于文献综述对企业渐进式升级的关键要素和构念进行初步的提炼。其次，通过跟踪访谈、现场观察、企业内部报告、档案记录、邮件沟通、电话沟通、二手资料收集等多种渠道获得证据来源，并进行三角检证，形成合理的证据链。然后，将论文草稿交给阿托科技的黄总审阅，在获得他对本文理论框架的建议后进一步的修正；同时，我们利用MBA课程、研究生学术讲座的机会，报告我们的研究结果并进行研讨，吸取各种挑战性的观点，不断加深对研究问题的理解。最后，本文第一作者和第二作者就一些关键议题的理解进行了交叉检验，确保构念的准确性。

表1 本文编码结果与范畴划分

（2）内部效度

为了保证案例的内部效度，保证构念间因果关系的合理性，本文采用了纵向案例研究方法。本文根据工作的便利性，选择了2006、2008、2011、2013年四个时间点到企业进行访谈调研和现场观察，并根据资料、文献和事件发生的前后顺序分析构念之间的因果关系。

（3）外部效度

本研究还对另一家企业（东菱凯琴，家电企业）的升级过程进行对比，发现它的升级过程也可以归纳到本文所提出的框架里，这说明本文的概念框架可以类推到相似的企业。

3.信度

案例的信度主要是指案例的可复制性和分析结果的稳定性。在编码过程中，本研究也由6位有企业管理研究背景的人员参与编码，有不同意见时及时进行讨论直到达到一致意见。人员的持续性和多样性保证了本文资料收集和编码的客观性。在面对面的半结构化访谈中，我们确保了每次的访谈调研都是至少3个访谈人员参加，其中一个为主访谈者，两个为辅访谈者和笔录人员。同时，我们还通过分析录音资料确保访谈信息的完整和真实性，保证访谈和记录过程的信度。

四、案例分析

（一）阿托科技渐进式升级的演进路径

1.第一次升级：从单纯销售商转向自主生产商

背景：1997年金融危机后，全球经济形势衰退，台湾经济深受影响。此后，台湾在2001年的经济增长率仅为-1.9%，跌至5年来的最低水平。①数据来源见翟伟平：《台湾地区化学工业发展近况》，上海化工，2002年第19-20期。阿托科技产品所供应的印刷电路板行业（PCB）也出现大幅下滑，全球PCB产值在2001年只有339亿美元，同比下跌22.5%，台湾PCB产值只有3.9亿美元，同比下跌15%。PCB产业的下滑加剧了化学药水行业的竞争程度，成本领先和客户反应速度成为了竞争的关键要素。

升级过程：2001年，阿托科技在台湾桃园县观音乡投资建造生产基地，投资总额超过3800万元法郎，定位于为台湾PCB厂商提供设备及化学材料。阿托科技的业务也由此实现了升级。第一是提供多样化的产品，与客户的生产技术紧密配合，准确反映顾客的需求。第二是以最高生产标准制造产品，让全体雇员参与到流程持续改善的过程中，确保产品优质。第三是利用全球生产网络、送货系统和区域性运输实现准时交货，提高客户响应速度。第四是开拓附加值更高的OEM业务，帮助客户代工生产。

2.第二次升级：从单纯制造商转向技术领先者

背景：随着台湾地区劳动力价格的提高，台湾生产的成本优势逐步下降。一些产业逐渐向周边地区转移，台湾岛内面临“产业空心化”的问题，留守企业正在夹缝中求生。台湾当局从1990年代开始加大了对研发创新的政策支持力度①例如，台湾经济部在1997年实施了台湾中小企业创新育成中心计划，1999年启动“小型企业创新研发计划（SBIR计划）”。。

阿托科技内部也发生了一些变化。首先是母公司的战略调整。阿托集团调整了大中华圈的业务发展战略：中国大陆发挥劳动力优势并承接制造部分的转移，香港发挥国际营销与融资的优势，台湾则作为向技术高端发展的据地。其次是客户对产品质量、性能、设计的个性化要求提高，要求更快速、有效的技术和研发服务。最后，阿托科技意识到“量产代工”将不再是台湾的竞争力，唯有不断地开发前瞻关键技术才能提升产品附加价值。

升级过程：2004年，阿托科技投入600万欧元在台湾观音县成立第一座在台研发中心，专攻印刷电路板方面的技术。此次投资项目包含土地增购、仪器设备、扩建厂房、生产实验线及环保设备，也是阿托集团继德国、美国及日本后的全球第四座研发中心。观音技术研发中心成立后，阿托科技积极引进国外专家。阿托科技特别注重与其他企业和客户进行技术联盟，与联合华通、楠梓电、欣兴、南亚等15家印刷电路板厂商签订技术合作方案，还与南亚电路板合作研发无铅制程技术并成功地替换日本的IC载板制程技术。研发中心还与台湾学术研究单位合作，积极进行各项制程、化学品、材料及设备的联合开发。

随后，阿托科技持续升级，于2008年和2011年在台分别投资建立第二和第三座研发中心。这两座研发中心的投资额及功能定位如表2所示。

表2 阿托科技的研发中心情况

研发中心的累计收入不断增加，2008年研发贡献达200万台币，占当年销售总收入的7.1%（如图1所示）。

3.第三次升级：从单纯制造商转向系统解决方案的服务提供商

背景：随着技术的不断完善，化学药水业的竞争愈发激烈。同时，客户的需求呈现多样化，从对产品价格和质量的关注延伸到了对服务的关注。

图1 研发中心累计收入 单位：万台币

升级过程：从2007年开始，阿托科技高质量和稳定的化学药水搭配了精良的控制设备，为客户提供系统解决方案，包括系统保养、操作成本及预算价格制定、投资及财务咨询、成本效益分析、环境生态评估、废水回收、制程最优化计划、营运成本效率分析等。公司派出专业的工程师技术团队到现场为客户提供周到的服务。同时，专门搜集客户在使用制程设备所遇到的问题以及对药水功能的改进建议，在材料规格、表面处理技术、新产品研发、环保制程等方面做出技术改进。阿托科技还与汽车产业的客户进行深度沟通与交流，提供最合适的系统解决方案。由此，阿托科技已从单纯的化学药水生产商升级为以技术研发为主，并为用户设计系统解决方案的服务提供商。

4.第四次升级：从系统服务提供商转向低碳运作的企业公民

背景：随着国际绿色环保意识的高涨，化学药水行业面临着绿色转型的压力。台湾当局在2008年颁布《永续能源政策纲领》，2009年开始研议碳足迹标签的机制，要求标记碳排放量。欧盟陆续实施了ELV、WEEE／RoHS、REACH、EuP／ErP等指令①EuP——能耗产品环保设计指令，ErP——能源相关产品指令，ELV——报废车辆指令，WEEE——废旧电子电气设备指令，RoHS——电子电气设备中限制使用某些有害物质指令，REACH——化学品注册、评估、许可和限制法规。，对产品的环保要求日渐提高。随着人民生活水平提高和媒体的广泛宣传，社会自发环保活动愈演愈热，逐渐影响人们的环保认知。

升级过程：从2009年开始，阿托科技开始低碳运作，对企业产品和内部流程进行全面的改进。2011年，公司发布了《环保责任及永续发展策略》报告书。阿托科技推行5R的环保政策，即Reduce（减废）、Reuse（再利用）、Recycle（循环）、Research（研发）、Responsibility（社会责任）②第5个R（社会责任）是在访谈过程中，黄盛郎总经理认为应该增加的方面，公司对外宣传只采用4R。。公司的低碳运作体系如图2所示。

在产品方面，阿托科技开发了多种环保产品，包括开发节能设备、能减少或替代有害化学物质使用的设备、无污染的产品、化学再生设备。这些产品和服务能有效地减少废水、污染，节约用水、能源、设备，节省化学品，降低废品率，实现了成本节约和品质改善。例如，公司开发的Horizon系列节能设备能为用户节省54%的用水量、6%用电量，比传统水平设备减少槽积污垢达67%，减少化学药剂量达67%，制程的整流效率由84%提高到88%。

在内部管理方面，阿托科技推行“绿色设计、绿色生产、绿色服务、绿色生活”的理念。公司优先采购绿色包装、绿色设计、可回收、低污染或省能源的原材料；将环保、安全、性能、产品品质与企业获利视为同等重要的项目在新产品开发、产品的生产、销售、运输、使用和善后处理等环节中加以评估考核；对作业程序、效能进行改进，减少能源使用及废弃物产生，推行废弃物能资源③包括贵金属废液、硫酸铜废液、废残板及其他资源物品。的整合回收和再利用；采取定期检测地下水、废水、废弃物、空污排放、噪音，设立“无纸化办公”、“绿色环保日”、节能制服等管理制度和措施。

图2 阿托科技的低碳运作体系

阿托科技的绿色环保产品产生了巨大的环保效益，也因此荣获台湾“行政院”环保署颁发的2008年“事业废弃物与再生资源清理及资源减量回收再利用——绩效优良奖”。公司的制程技术、化学药品已经实现无污染，如无铅、无镍的汽车、卫浴环保制程。台湾目前已有50条阿托科技“UNIPLATE”型号的生产线，每条生产线可减少用水量达5200吨／年，以用水成本10元／吨和废水处理费用30元／吨计算，一年可以为台湾地区节约成本1040万元。

5.阿托科技渐进式升级的特征

阿托科技升级的历程如图3所示。

从时间维度来看，阿托科技自2004年开始持升级，这些升级活动是交叉进行的，比如它目前同时向技术领先者和低碳运作升级。从产品深度来看，公司从单一产品发展到多样化产品再到系统产品，比如它的表面防护电子材料就分为热固型防焊油墨、热烤型防焊油墨、软板用防焊油墨等12种产品和多个辅助产品。从行业范围来看，阿托科技没有进入全新的价值链，而是一直在化学药水行业内向价值链的两端延伸，并通过低碳运作实现价值链的向上提升（如图4所示）。

图3 阿托科技的升级路线图

图4 阿托科技升级活动的演进方式

（二）阿托科技渐进式升级对竞争优势的影响

1.品牌竞争优势不断提升

阿托科技在台湾市场的影响力不断扩大，成为行业的领先品牌。公司研发的黑氧化替代制程在台湾已有50%以上的市占率。阿托科技在2011年的营业收入达到了34亿台币（如图5所示），是1995年的37倍，年均复合增长率达到23.7%。

图5 阿托科技的营业收入增长情况（单位：亿台币）

2.国际竞争优势不断提升

目前，阿托科技已取得品质管理方面的ISO9001国际认证，环境管理方面的ISO14001认证，实验室方面的IEC／ISO 17025、TAF／ISO 17025认证，环安卫方面的OHSAS18001、ISRS认证。①阿托科技在2002年获得ISO9001品质管理系统国际认证，ISO14001环境管理系统国际认证；2004年获得OHSAS18001安卫管理系统国际认证；2005年整合品质、环境、安全卫生三合一管理系统国际认证，材料科学实验室通过IEC／ISO 17025实验室认证；2006年通过ISRS国际安全评分系统第七级认证，材料科学实验室通过TAF／ISO 17025合格独立实验室认证；2007年分析实验室通过IEC／ISO 17025实验室认证。在台湾，通过ISO9001认证的有几万家企业，ISO14001只有几千家，OHSAS18001则只有几百家取得，而同时获得这些认证的就只有几家。阿托科技是第一家获得这么多认证的台湾企业，已经具备一定的国际竞争力。

3.渐进式升级与竞争优势的协同演进历程

阿托科技的竞争历程可以分为5个阶段：准备竞争、投入竞争、成本竞争、摆脱竞争和超越竞争。这些竞争阶段的演变也伴随着竞争优势的提升（如图6所示）。

通过第一次升级，阿托科技建立了自主生产基地，实现量化生产，充分利用当地资源要素，形成成本竞争优势。第二次升级后，阿托科技拥有了研发能力，能够根据客户需求调整和开发产品，形成技术竞争优势，也由此摆脱成本的竞争。第三次升级后，阿托科技的产品和服务实现了系统化的配合，形成服务竞争优势。第四次升级后，阿托科技进一步优化企业运营的效率，全方位地节省企业成本，并将这种低碳环保的思想通过采购和销售影响供应商和客户，也由此从过去的竞争转向了竞争与合作（co-opetition）。

图6 阿托科技渐进式升级的过程

（三）阿托科技渐进式升级的驱动因素

1.持续创新投入推动企业的渐进式升级

在升级过程中，阿托科技持续投入创新资源。持续的投入创新资源虽然会形成较高的资产专用性和路径依赖，却正好形成企业的优势资源和知识。

第一个是投入新产品开发。公司规定每年必须有1／4的产品为新产品，也就是说每个产品的平均生命周期只有4年，并制定新产品的销售额需占每年的总营业额25%以上的计划。

第二个是不断增加研发投入，包括建立研发中心、投入研发经费、引进和培养研发人员。阿托科技建立了三座研发中心，数量在行业内处于领先水平。同时，阿托科技每年的研发贡献维持在较高的水平，在2010年研发费用①此处所指的研发经费主要包含土地增购、仪器设备、扩建厂房、生产实验线及环保设备等，在财务报表中计入固定资产，不计入费用。研发费用是财务报表上面的研发费用，主要是研发活动过程中发生的能源、工资、设备折旧、认证费用等，与研发经费的概念不同。为1700万台币，占营业收入的0.6%，研发贡献达2.35亿台币，占总收入的比例约为7.8%（见表3）。研发投入使阿托科技每年得到当局30%的研发退税补贴。此外，阿托科技还储备了大量的研发人员，研发人员比例达16%，并通过邀请岛外专家来台工作或交流补充研发人才。

表3 台湾阿托科技2007-2010年研发费用及研发贡献收入（单位：百万台币）

2.持续组织学习推动企业的渐进式升级

阿托科技在升级过程中巧妙地运用组织学习来推动企业升级。在开发式（Exploitation）学习方面②开发式学习强调利用思考、实验改进等方法来获得知识，这种知识来自于企业内部。，阿托科技注重从其他子公司获取内部知识。阿托集团在德、美、日的研发中心定位于尖端的配方研发，韩国和中国大陆的相关定位于技术服务和工艺改善，台湾阿托科技则是一方面从德美日引进前瞻技术，另一方面嫁接中国大陆和韩国的量产工艺技术，开发适合本地需求的产品。在探索式（Exploration）学习方面③探索式学习则强调利用试验、实践等来获取新知识，更多地强调利用企业的外部知识。，阿托科技非常重视新知识的获取。黄总提出了T字理论，竖的I代表自己专精领域的才能，横的I代表其他领域的新知识和新技能。此外，阿托科技与上下游组建了印刷电路板协会，协会成员来自电路板、电子封装、电子组装产业，涉及全制程、设计及加工、设备及工具、原物料、化学品、环保设备及废弃物回收等全产业链环节，这给公司创造了开放式的学习平台。

3.企业家精神加速企业的渐进式升级

在企业家精神的推动下，阿托科技比同行更快地捕捉到行业和政策变动的信息，更早地采取升级行动，更有效地保障升级的效果。这种企业家精神体现在两个层面，一个是以黄总为代表的高管理团队，另一个体现为企业战略方面的创新导向。熊彼特在《经济发展理论》中提到，真正的企业家应该是：有眼光的，能够发现潜在的利润；有敏锐的洞察力，能够识别和抓住机会；有胆量，敢于承担风险；有组织能力，能够充分组织和调动企业的内外部资源［17］。黄总有着丰富的专业知识、从业经验管理经验和国际化经验，这四种特征在黄总的身上都有所体现。

4.制度压力加速企业的渐进式升级

制度环境中的法律、文化、观念、社会期待等成为企业的行为规范，组织的结构和行为实践需要与这些规范保持一致，以获得合法性［18］。在渐进式升级过程中，阿托科技不断受到三种制度压力：规制压力、规范压力和认知压力。规制压力来自于台湾当局对技术创新的政策支持与鼓励①这些措施包括创新体系建设、融资环境建设、人才培养机制建设、配套服务体系建设。，以及国际环保标准的更新。规范压力来自于行业内的竞争以及一些社会团体、行业协会、民间所开展的自发性环保行动②例如成立于1995年的台湾企业永续经营协会就致力于推动企业的永续经营。见http：／／www.bcsd.org.tw／。，这些都推动了行业发展的规范化。最后，在环保意识以及在台湾民众忧患意识的影响下，企业升级已经成为台湾企业自然接受的样板或行动脚本，对企业升级产生了认知压力。

五、结论与启示

本文分析了阿托科技渐进式升级的特征、效果及其驱动因素，主要结论如下：

1.渐进式升级是持续、多次、交叉和循序渐进的升级活动。

渐进式升级也是企业迈向资本或者技术含量更高领域的方式。本文的案例企业有四次典型的升级活动，分别在不同的年份开展。这些升级活动是交叉持续进行的，企业可能会同时进行着多项升级活动，而这些活动的持续时间也是不同的。从难易程度来看，阿托科技渐进式升级是先易后难、循序渐进的。而在驱动因素方面，持续的创新投入和组织学习是企业渐进式升级的基础，企业家精神和制度压力则可以加速渐进式升级的过程。

2.围绕着原有行业进行产品升级和价值链延伸也可以形成持续的竞争优势。

阿托科技的案例表明，企业可以通过渐进式升级逐步获取要素优势、能力优势和知识优势，获得战略性租金，并将其转化为竞争优势。根据Kaplinsky和Morris的观点，企业在集群和全球价值链的情境下进行升级都面临租金获取的壁垒（barriers）［2］，因此处于价值链低端的企业如果要直接嵌入高端或者迈向新的价值链，需要有较多的投资，也面临较大的变革阻力。特别是对中小企业而言，若跨越不同、独立且交叉弹性低的市场，很难在各个市场中自由移动生产与销售资源，这也会导致新的经营风险、加速财务状况恶化、分散企业资源、削弱主营业务和市场势力。

3.渐进式升级对传统产业利用原有优势、实现转型升级有广泛的应用价值。

渐进式升级充分利用了原有的行业知识和原有的资源能力，比直接嵌入价值链高端或者进入新行业的突破式升级更稳健和更容易实现。毛蕴诗、温思雅的研究也认为传统产业通过产品功能拓展也可以实现升级［19］，这里所指的产品功能拓展也属于渐进式升级的范畴。由此看来，一些传统的行业如玩具业、纺织业、自行车制造业等可以在原有优势的基础上，根据新的环境形势，渐进性地进行各种升级活动，不断向价值链两端延伸，成为“专而精、精而强”的优势产业。

应该指出的是，本文基于案例所归纳的结论是否能应用于其他行业、地区的企业还有待进一步的研究。本研究采用的是单一案例研究方法，虽然单一案例能对所研究的问题进行深入细致的把握和分析，但是由于缺乏对比，较难提出普适性的理论命题，未来可以采用对比案例、多案例研究或者问卷调查等方法来弥补这个局限。

［1］Gereffi G.International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain［J］.Journal of International Economics，1999，48（1）：37-70.

［2］Kaplinsky R，Morris M.A Handbook for Value Chain Research［R］.IDRC Working paper，2001.

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