职业经理人之路

大会发言从左至右：五矿有色金属控股有限公司高级顾问张文建、深圳中金岭南有色金属股份公司党委书记董保玉、中国黄金国际资源有限公司副总裁张松林、中国有色矿业集团公司党群工作部主任陈用、海亮集团人才发展中心主任余宏厚、山东铝业公司党委书记尹雪春。

职业经理人在我国是一个新事物，职业经理人市场还处在萌芽状态，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。

职业经理人作为企业特殊的人力资本,是企业重要的战略性资源,是企业战略形成与实施的核心力量。职业经理人的能力和观念直接关系着企业未来的战略选择,影响企业未来竞争力的形成,也是企业管理成熟的标志。国内外大量实践证明,每个经营成功的企业,往往都有一个出色的职业经理人群体。松下公司有句名言：“本企业主要生产人才，兼营电器”。松下公司一页页的辉煌业绩也正是得益于一批又一批“松下”精英的成功诞生。

建设高素质经理人队伍

经济学家厉以宁认为：职业经理人是伴随现代企业的诞生而出现，独立从事企业经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理企业的成功视为自己人生成功的专职管理人。2013年11月，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》旗帜鲜明地提出，必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。要建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用，不断推动国有企业完善现代企业制度。

中央旗帜鲜明地提出建立职业经理人制度，既表明它是国有企业全面深化改革的重要环节，也说明它是促进国有企业市场化、现代化的现实路径。深入探索现代职业经理人制度，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀职业经理人和一支高水平的企业经营管理人才队伍，对于加快我国经济发展方式转变，促进有色金属产业提升，具有十分重要的意义。

职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。他是以经营管理企业为职业的职业管理者。可以说职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人不是自封的，而是由市场来选择及评价的。所以，职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价，即职业经理人应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力，丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力。职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。为什么把职业道德放在首位呢？有这样一个例子，我们都知道著名的英特尔公司，英特尔公司的技术是哪儿来的？他的核心技术是从费尔彻斯（音译）公司“偷来”的。罗伯特·诺伊斯（英特尔公司创始人之一）当时是这家公司的总经理，摩尔（英特尔公司创始人之一）是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就从公司离职，另外创办了现在的英特尔公司，芯片就变成了现在的英特尔公司最初的技术来源。现在的英特尔公司已经变成国际化的大公司，而费尔彻斯公司呢？世人恐怕已经不知道了。据统计，71%的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工干你曾经对你的老板干过的事。”所以说，当企业老板在雇佣职业经理人时，就怕获得本企业技术秘密、市场渠道或者其他资源的雇员自己跳出来，变成本企业的竞争对手，这就涉及职业经理人的职业道德问题。这也难怪我国判断人才时的传统观念，是以能否“以德驭才”为标准。因此，职业经理人应克勤克俭，廉洁奉公，工作认真，生活正派，平易近人，言而有信。

海亮集团有限公司从2000年起引入职业经理人制度以来，始终遵循企业不能为引进职业经理人而引进的原则。如果引进前没有明确的目的，引进必然失败。在明确使用目的之后，最重要的工作当然是有效评价职业经理人素质能力是否符合岗位要求，职业经理人的个性、风格是否符合企业文化要求。这方面，海亮集团的做法是在引进过程中强化职业经理人与企业之间实现信息对称，通过大量的沟通，重视对候选人历史业绩进行评估，通过各种渠道开展背景调查，掌握候选人的真实情况，并邀请候选人提出工作思路以作评判；另一方面，海亮亦不厌其烦地向候选人提供企业背景、发展规划、资源条件、职位挑战、收入分配机制、直接上级领导风格、前任离职原因等大量的信息，海亮集团规定凡中层经理以上岗位，人力资源负责人向候选人的资讯介绍最低不少于1小时，高层岗位则必须保证对候选人的问题有问必答，这种做法能够促使候选人深入了解企业与职位相关情况，虽然耗时耗力，大量增加了招聘的沟通成本，但却有效地避免企业盲目招人，也能避免候选人盲目择业，在完善评估方法的配套下，极大地提高了招聘的准确性。

建立国企职业经理人制度

职业经理人制度是破解用人机制瓶颈的关键一招。职业经理人市场具有流动性、开放性和公平性,是优秀高管人才的集散地与不称职人才的淘汰地,各种专业化、职业化高管人才都有相应的市场价格;职业经理人制度具有契约化、规范化等特征,被选聘的职业经理人,要根据规范化的聘用流程、协议、考核评价方式以及解聘规则与企业形成契约关系。

从多年实践来看,多数国有企业虽在形式上具备法人治理结构各要素,但有名无实、有表无里。董事长、总经理、副经理等企业高管都是行政任命。董事长是法人代表,一般也兼党委书记,可以说是“被一把手”,企业经营决策主要依靠党政联席会,实际上仍沿袭了原有体制机制。“一把手”体制使得企业决策权、执行权与监督权高度重叠,职能错位,既容易出现重大决策失误,也是导致腐败的重要诱因。建立职业经理人制度,才有可能补齐法人治理结构的关键短板,走出有名无实、形似神非的困境。

深化国有企业体制改革，关键的一点在于建立现代企业制度，健全法人治理结构。对此，五矿有色坚持“治理为主、信赖管理”，在国际化发展过程中，注重建立规范化的公司治理机制，充分发挥股东会、董事会、监事会及经理班子的积极作用，为经理人团队充分发挥其职业化、专业化优势创造有利条件和宽松环境。2009年，五矿有色顺利完成对澳大利亚OZ矿业的收购后，及时在墨尔本成立了MMG公司，实行“中方管控、西方运营”的战略化管控模式，五矿有色向五矿资源董事会派驻董事，通过董事会决定MMG的战略发展目标和重大经营管理策略、方针；在经理层方面，CEO、CFO、COO等国际化职业经理人团队完全保留了下来，在充分授权下开展对五矿资源经营管理。正是在中西方管理团队的共同努力下，五矿有色在投融资、市场分析、产品销售、原材料采购等方面与五矿资源展开了一系列融合与协作，在收购加拿大Anvil矿业、秘鲁Las Bambas项目上充分显示了中西合璧职业经理人团队的强大凝聚力和战斗力。

目前，职业经理人在我国还是一个新事物，职业经理人市场还处在萌芽状态，职业经理人市场评价体系还在探索之中，职业经理人规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，这就要求我们必须尽快加强职业经理人的培养，提高职业经理人队伍的整体素质，健全职业经理人制度。