医疗集团财务集中管理模式的探索与实践

□胡兆礼HU Zhao-Li 郑彩霞ZHENG Cai-xia 杨 灵YANG Ling

背景简介

台州恩泽医疗中心（集团）是一家集医疗、科研、教学、预防为一体的区域综合性医疗集团。集团是以浙江省台州医院为龙头，逐步重组而成，集团于2008年8月正式注册成立。现下设浙江省台州医院、台州市中心医院、路桥医院、恩泽妇产医院、恩泽医院等五家公立医院。2012年集团业务收入20.69亿元，门诊人次376.68万，出院人次12.74万，药品占比40.86%。

集团作为唯一独立的法人机构，对下属医院的院部管理层实行委派制。在集团成立初期，为确保各医院的平稳运行，在财务管理模式上，采用“混合型”的管理模式，即集团内重大决策权集于集团，同时，赋予下属医院自主经营权和其他决策权。经过近3年的平稳运行，集团为了更好地整合资源和理顺内部运行机制，于2011年7月开始，将财务管理模式调整为“集权型”的财务集中管理模式。

财务集中管理的内涵与意义

1.财务集中管理的内涵。财务集中管理，是借助现代网络通信技术，有机融合业务流程、会计流程和管理流程，将集团和成员单位完善的财务数据建立在同一管理平台上，并实现信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合内部资源，防范决策风险，提高管理协同效果。形成以资金为整个系统的运行主线，建立以预算执行和预算控制为重点，核算监督为依托，以指标分析为评价依据的财务管理模式[1]，从而最大限度地发挥财务对经营活动的控制作用，实时支持管理层的决策。

2.财务集中管理的意义

2.1 财务集中管理是现代企业管理发展的主流。财务集中管理，是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。特别是世界500强企业，基本上已采用了这种财务管理模式。目前国内大型企业也积极推行财务资源的集团化运作和集成式管理。因此，根据企业管理的成功经验及借鉴国际通用的管理模式，医疗集团有必要推行财务集中管理。

2.2 适应医院管理模式变革的需要。医疗集团，作为一种新型的医院管理模式，特点是跨区域、下属单位多、组织层次复杂、管理链长。因此，必须实现财务管理机制的创新，建立起与医疗集团管理模式相匹配的财务管理模式。对于财务管理的要求，不仅仅满足于会计核算，提拱报表等基础性工作，而是要延伸出对管理会计功能的迫切需求，强化财务管理在事前控制、事中监控的职能，更要求在集团管理中，能贯彻集团的战略目标，即从一般的会计核算，转向分析、决策、战略支持，成本管理与控制为主体。

2.3 财务集中管理有利于提高集团资源的协同运作。财务集中管理，除了资金、账务等统一管理外，更重要的是围绕集团的战略目标，在信息、物流系统的协同和支持下，能全面反映、控制、分析和评价集团经营的活动。因此，实行财务集中管理，有助于集团决策层整合和优化医疗资源，制定战略目标，合理调配人流、物流、资金流资源，实行集中运作、集中管理，从而提高医疗集团的核心竞争力和应变能力。如通过统一采购、统一供应、内部调剂等方式降低成本、增加效益，实现优势互补。

2.4 提高财务管理能力，降低财务风险。财务集中管理，改变了以往集团会计信息逐层汇总的流程，减少了中间加工层，实现了信息的直接采集和集成，保证了集团内部的物流、资金流、信息流等置于内部控制之中，信息使用者可随时获取所需信息，有效解决“信息孤岛”问题，同时，使得财务人员能有更多的条件和精力，发挥管理会计的职能。财务集中核算与控制的解决方案带来的价值就在于解决会计信息失真和会计监控不利的问题[2]。

台州恩泽医疗中心（集团）财务集中管理的主要内容

台州恩泽医疗中心（集团）是以用友ERP-NC网络管理平台为基础的财务集中管理，简而言之，可以概括为：制度建设一手册，人员集中一空间、预算管控一盘棋、资金管理一口池、会计核算一本账、绩效管理一个法、风险监控一张网。

1.ERP-NC网络管理平台。财务集中管理的前提条件是建立一体化、网络化的共享管理信息平台。台州恩泽医疗中心（集团）目前借助ERP-NC网络管理平台实行财务集中管理，并正在积极推进HRP（医院资源管理系统）项目，通过HRP项目，逐步实现财务信息与业务信息相结合，建立物资、资金流、信息流相互整合全覆盖的综合信息管理平台。

用友ERP-NC网络管理平台包括总账、UFO报表、全面预算、资金管理、成本核算、人力资源等模块。各职能部门可以根据相应的管理权限，在网络管理平台上实现资源共享。如职能部门可以通过全面预算模块，实现日常预算的填报，然后，会计核算人员根据预算单据制作会计凭证，生成会计报表。预算归口部门及财务部、审计部均可在网络平台上查看各预算项目完成进度以及具体内容。与此同时，数据分析人员利用管理平台的信息查询、汇总、分析等功能，对数据信息进行深加工，从而实现数据信息的实时监控与有效提炼。

2.制度建设。财务管理制度标准化，是财务集中管理模式构建的基础。集团在充分收集各院区自有财务管理制度的基础上，结合各院区的实际制订出集团内均适用的标准财务制度手册。标准化财务制度的制订，可以明确各级管理层的管理权限，有利于理顺内部的运行机制。

3.人员集中。根据财务集中管理的职能，强化集团财务管理的力量，各院区主要财务人员调配至集团总部，而院区仅配置3-4名财务人员。集团总部财务分设4个管理组，即数据管理组、会计核算组、成本绩效组、物资管理组，各组设组长一名（由各主任担任），专业首席视各组情况可设1名，设岗位若干。院区财务人员主要负责院区报账、门诊住院收费业务管理、物价检查、物资管理等，并同时承接集团财务在院区的相关职能。

4.预算管控。集团根据财务管理目标，统筹各院区资源的配置，在预算执行过程中落实财务计划，强化财务控制。财务部负责审核并汇总各院区总预算，同时，根据总预算和分项预算明确集团与院区之间的管理权限和责任区域，细化落实集团的财务目标，对院区进行有效控制。

预算管理重要一点就是要增强时效性，即能获取实时的动态数据。集团通过用友NC预算管理系统，实时查看院区各项预算的执行情况，并定期对预算执行情况进行分析和反馈，不断调整执行偏差，确保预算目标实现，同时，负责院区预算完成情况的考评。

5.资金管理。财务管理集中时，统一对各院区资金账户进行清理。院区仅设置结算户、备用金户。

各院区结算户，是院区一切收入的专用账户，院区各项收入均需通过此账户进行反映。与此同时，结算户用于支付院区除日常性报销外的资金支付。院区除日常性报销外的资金支付，需由院区提出申请，经集团审批后，由集团财务人员通过结算户进行支付。结算户实行“日间院区可定额透支，日终由集团补平头寸”的资金管理模式，也就是说，结算户每天通过银行资金系统与集团之间进行归集与清算，如有结余资金时，将归集至集团。如在定额额度内透支，将由集团资金予以补充。通过资金集中后有利于集团内部循环和进行战略投资，有利于降低财务风险和提高效益。

各院区备用户，用于院区日常费用报销及水电费、社保费用等托收。集团核定备用金，使用后报账补充。

6.会计核算。集中会计核算，就是统一集团内存在的若干性质相同的“会计信息生产线”。即需统一政策解读、统一核算口径、统一业务流程。

集团对《医院会计制度》、《医院财务制度》进行统一的解读，使各财务人员对会计制度的理解形成共识。

在核算口径上，集团统一一、二会计科目的设置，对于明细科目，各院区可根据需要，自行作适当的调整。同时，会计事项处理要相同，即要求院区间相同的会计业务进行相同口径的会计核算，例如关于医疗设备维保费用的列支，是当期列支还是分期分摊，要有一个统一的核算规定。

在核算流程上，集团负责对各院区通过邮政传送的原始资料的审核，审核后进行记账处理，并产生报表。

集中会计核算，实现会计核算数据由会计核算部门直接采集，数据信息减少中间层的加工处理，确保核算数据的真实准确。这样有利于提升会计核算的规范性、准确性、统一性和比较性，有利于提高会计核算的质量。

7.绩效管理。集团各院区实行统一的绩效管理办法，主要包括成本核算、薪酬管理、绩效考核的统一。

统一成本核算对象、分摊方法和成本分析，正确划分各种费用支出的界限，合理归集、分摊各种成本费用，即在统一的成本核算方法的基础上，比较分析各院区的经济运行情况，进而不同院区同一核算单元或是不同核算单元同一成本项目的比较分析，从而挖掘各院区的成本管控点，找出具有可操作性的增收节支方案。

在同一标准成本核算体系下生成的评价结果，能为绩效考评提供公平依据，进而通过制定有效的激励机制，激励医疗人员为单位创造更多的价值。目前，集团统一建立以“月度考评数量指标为主、季度考评质量指标、半年度考评效益指标、年度考评综合指标”的绩效管理机制。努力建立客观、公平的运营环境，有利于集团的政策意图的畅通执行。

为了更好地发挥数据服务临床的作用，每月需将成本核算数据上传网络管理平台，为临床医技科室的月运营分析提供数据支撑。同时，成本核算、绩效管理人员需定期至各院区临床科室了解运营情况和实际需求，努力做到上下信息的畅通。

8.风险监控。风险监控主要通过经济运营的分析，以及内控管理的建设进行风险监控。集团建立医院运营财务类、质量类指标体系，并以每月集团月运营会形式，通过深度数据挖掘和智能分析比较集团及各院区的运营情况，对于异常数据，以部门督办形式会后予以追踪，并定期反馈整改情况。同时，建立在线稽核，借助用友NC信息化平台，实行在线监督。

加强内控管理，主要是通过集团审计部，开展年度财务审计以及不定期的财务专项审计。同时，每年邀请会计师事务所，对医院的财务管理进行年度审计。另外，财务部内通过PDCA不断强化检查报告制度和整改落实制度。

1 方朝晖.浅谈医院财务集中管理[J].经济师，2012,(9)：120-123

2 张瑞君，殷建红，莫晓平.企业集团财务集中管理模式—e化财务集中管理模式的基本框架[J].管理世界，2004,(2)：141