高层团队于标准化与异质化双元平衡研究上回顾及展望

龙涛 张建宇 张英华

（天津财经大学 商学院，天津300222）

在客户需求多样化和诉求个性化的今天，组织要想取得长期绩效必然要考虑诸多个性化的要求，异质化的服务就显得尤为必要；而日益上升的制造和服务成本以及不可控的通货膨胀则需要组织在标准化、集约化上下工夫。对于服务业来说，要时刻适应消费者需求的变化，对自己服务产品的结构进行合理有效地调整，从而提高客户的忠诚度，保持并提高市场占有率和市场份额。因此，现实就要求企业具有一定的双元能力去适应当今复杂的经济环境。如何才能建立标准化与异质化这一看似矛盾的两种战略之间的平衡机制是一个值得研究的问题。

一、服务的标准化和异质化之关联

随着国际分工的深化和服务需求的增加，服务业呈现出国际化、标准化和异质化的发展趋势［1］。服务标准化是通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，以达到服务质量目标化、服务方法规范化、服务过程程序化，从而获得优质服务的过程。服务的标准化并不是简单地追求“统一”和一致性，而是结合了顾客期望、企业服务能力以及一定的定量和定性调查因素［2］。而异质化服务则是个性化服务，是按照顾客的需要提供特定的服务。这种相互矛盾的趋势构成了企业经营管理的悖论，标准化牺牲异质化、异质化侵蚀标准化。

然而，有些片面的看法认为随着全球服务业的快速发展，服务业的标准化将成为未来服务业发展的一个重要趋势。在全球服务业标准化建设过程中，也经历了很长的历程，一些发达国家在很多年前就开始着手标准化服务标准的制定，比如ISO认证体系，但是针对各国的国情和所处的经济体系不同，这一个体系又不能完全胜任对具体细节的规划。然而，服务行业及其产品的特征与制造业不同，很难实行全行业综合性的服务标准化，而是进行分行业的服务标准化。利用高新技术和现代传媒提供标准信息化服务是发达国家标准服务体系的重要特征。如果只停留和满足于规范服务，不向个性服务发展，服务质量是难于上台阶的，也就谈不上差异化的竞争优势；而没有标准规范服务的基础去谈个性服务，无疑是舍本逐末，缘木求鱼［3］。标准化注重规范和程序，个性化强调灵活性和有的放矢；标准化强调整体形象和效率，个性化提倡主观能动性和效益；标准化服务注重掌声四起，个性化服务追求锦上添花；标准化需要鲜明的组织与群体观念，要求有强烈的责任心和严谨的工作态度，个性化需要浓厚的感情因素，要求有更强的情感投入。个性化源于标准化，又高于标准化。如果只停留和满足于规范服务，不向个性服务发展，服务质量是难以上台阶的，也就谈不上差异化的竞争优势。标准化是发展创新的基础，是服务业R＆D活动、生产、传递、消费四者之间的桥梁，有利于提高发展创新的效率。标准化为创新建立了良好的秩序，保障了创新有序发展 。只有具备了高度标准化的企业，才能在服务产品的开发型创新和探索型创新上取得卓越的成效。上述学者的研究都认为标准化是企业服务的基础，而异质化是在标准化基础之上对服务产品进行的创新提升，这种说法把两种过程看得有些相对孤立，并没有建立平衡的思想。

二、标准化服务和异质化服务的现有管理模式

（一）基于结构视角的管理模式

分别管理现有标准化服务产品以及异质化服务产品的传统模式假定了管理这两种组织战略是出现在不同时间或者不同的组织结构中。从时间的角度来看，时间模式假设认为一个成熟的组织或企业会持续侧重于管理现有标准化产品，直到组织或是企业出现被动地变革，比如环境变动或新技术推广，将导致现有标准化服务产品过时被市场所淘汰，然后跟随行业领导者采用异质化服务产品。Tushman和Romanelli（1985）的间断均衡模式对这个理论提出的方法做出了最佳描述。间断均衡模式是指组织的发展是渐进变化的，在现有标准化服务产品不断通过开发型创新并产生着最大效益时，被不连续的、破坏性的变化介入，这些变化会使组织重视在当前标准化达到一定高的水平之后去探索有关异质化服务方面的事情。因此，组织是不能同时进行异质化服务产品创新和维持现有标准化服务产品的管理。然而，在技术发展不连续的时代，组织要想生存就必须进行重新定位。

从空间的角度来看，有学者认为对于现有标准化服务产品与异质化服务产品的管理应该在不同的组织结构中进行，这样就能让相同的领导团队不必同时面对两个完全不同类型的服务产品，从而让现有标准化服务产品最大限度地发挥其作用。这些具有不同组织决策结构的模式在不同学者的阐述中出现过，如Christensen（1997）关于在衍生组织中管理创新的概念［4］，以及Foster和Kaplan（2001）论述的在不同的管理组织中创造风险投资小组发展多类型产品的模式［5］。

该模式认为标准化服务和异质化服务不能同时出现在组织中，即使同时出现在组织中也存在于不同的组织单元，两者是相对独立不能同时出现在同一组织架构中的。这样的管理模式不利于实现企业的短期绩效和长期绩效的双赢，没有做到双元均衡。

（二）基于情境视角的管理模式

权变理论的假设是支持分别管理标准化服务和异质化服务的传统观念。权变理论认为，没有最好只有最有效的组织；要想管理有效，组织结构和高层管理者的领导应该和组织的战略相一致。假如一个组织要同时管理两个相互冲突的因素，例如标准化服务和异质化服务战略，应该和不同的组织结构和领导管理者相联系。选择标准化产品的战略模式在层级式、机械结构的而且是同一性领导的组织中最有效；而选择异质化服务产品策略则是在扁平化、有机的，拥有异质性领导的组织发展得更好。与结构视角相同，该模式认为标准化服务和异质化服务受到组织结构和领导者的影响，是相互冲突无法共存的。

（三）基于领导者视角的管理模式

在一个组织的高层管理团队中，团队领导（组织的首席执行官或者战略业务部门的总经理）及其下属对于这个组织如何能成功地支持发展现有标准化服务产品和异质化服务产品有着重要的影响。高层管理团队会就涉及资源分配和组织结构设计做出战略性决策，这些决策会决定组织的资源和结构，以保证每项产品的成功。同时，这些决策也有助于提出两类产品间如何协作和资源共享。目前的研究已经确定战略性的领导者管理双重目标的重要性，该模式认为通过高层管理团队的对资源分配的决策可以在同一组织中同时实现服务的标准化和异质化，能够实现标准化服务与异质化服务的双元管理。

三、高层团队对标准化服务和异质化服务的双元管理

（一）标准化服务与异质化服务的平衡

前面所提到的文献大多着眼于标准化服务和异质化服务的区别和矛盾，很显然目的是着眼于其各自的独立性，但是当管理者将其二者进行双元管理，也就是同时有效地调度组织资源为两种服务和他们的异质化服务产品服务时，这样的模式会对组织绩效的提升提供很大的帮助。组织能从同时管理标准化产品和异质化服务产品中获得经济利润［6］。有效平衡标准化服务和异质化服务这一类对立统一的组织因素都与长期或者短期绩效的提高密切相关。对能够平衡标准化和异质化服务产品的组织而言，他们可以在当今激烈的市场竞争环境下轻松击败那些不存在平衡能力的新兴企业或是组织。

同样，标准化服务有利于吸引更多的消费者，提升企业的认可度和形象，为之后的异质化服务提供消费者的基础。一个敢于尝试平衡两种服务或产品的企业取得成功之后，会有领先于同行的能力，这会大大提升企业的竞争优势。这种平衡的模式对于同时管理标准化服务与异质化服务有很高的要求。首先，现有标准化服务产品必须能够为异质化服务产品提供资产保障，比如标准化服务产品的技术或者目标市场。如果没有这样的保障，同时管理这对矛盾的工作目标所需成本会大大超过收益。其次，标准化服务和异质化服务这种相悖的组织元素必须在时间序列上是共存的［7］。在平衡管理能力较强的组织中，两者不可能出现完全地取代或是组织资源完全地转移。

（二）双元管理组织面临的困境

基于标准化服务和异质化服务的平衡模式是一个组织同时管理这两种相悖因素、并为企业绩效做出贡献的有效模式，但是要想达成这种双元平衡的管理模式，组织面临着很多的困难。首先，惯性作用也可以成为结构因素带来的一种作用，如组 织设计［8］、能力［9］、或者是客 户［10］。这会对组织文化的维持提供一种支持作用，从而阻碍了异质化服务的探索和应用。此外，从心理上来讲，人都不愿意冒险，喜欢当前的确定性而不喜欢未来的不可知性［11，12］。惯性作用在组织的发展中是最致命的因素。当组织发展壮大了，它会导致一种自相矛盾的局面——组织的日益成功会是其将来失败的一个条件［13］。惯性作用让主管们继续保持现有的工作流程、组织结构和战略，也使得组织在面对成熟的标准化产品的同时，不想进行异质化产品的探索和创新。

除了标准化服务和异质化服务具有的竞争目标，由于组织构架的不一致，如不同的组织结构、文化、工作流程和领导者，这两种目标和不同时间段相关。异质化服务的探索和创新要经历试验、失败和学习，最好在具有扁平结构和开拓文化的组织里发展；相反，标准化产品的开发型创新的渐进完善需要效率和优化，层级式结构和拥有中规中矩的文化氛围的组织最利于标准化服务产品战略。不同时间段组织选择的中心也和不同的管理形式有关联。任期长且趋于单一化的管理团队有利于组织的发展和盈利，而任职更迭快且多元化的管理团队更注重采纳新的理念［14］。因此，对于标准化的现行产品和异质化服务的异质化服务产品的管理会在下列因素间造成压力，如稳定与变化、标准化服务产品的利用和异质化服务产品的研发、现在和未来。同时管理两种服务产品需要主管们既要有开拓进取的精神，又要懂得规范化管理；既要开展试验，也要注重效率［15］。

尽管一些因素能使主管们避免这些冲突，但是信念和行动的不一致都会令人感到不适，无论它们在个体还是在团体的层面［16］。通常人们试图避免这些压力，要么就把相反的想法一起摆出，要么就侧重其中的一个想法。Festinger（1957）在研究认知失调的时候发现，当一个人发现在他的信念和行动之间发生冲突时，他通常会改变信念，以适应行动［17］。同样，Cialdini及其同事（1995）发现偏好信仰与行动一致的人远远多于能够接受二者不一致的人［18］。与个体一样，团队也会尽力维持信念和行动的一致性，通过忽略少数人的意见，制订大家共同遵守的准则及规范相应的工作流程，并让新成员尽快适应各种规章制度［19］。在团队接受不同会令人不舒服，而且和管理者的任务相关，如果管理不得当，会对组织非常不利［20］。

综上所述，在复杂多变的经济背景下，企业的平衡多元因素的能力已经成为衡量企业发展和竞争力的重要指标。传统的企业管理模式已经不能适应快速发展的经济格局，简单地追寻一种组织目标已经不能给企业带来足够的创新竞争力。企业必须对影响企业的多种因素进行调配，这其中就存在一些相悖的重要因素，如企业服务的标准化和异质化，企业的开发型创新和探索型创新等。同时拥有两种因素，并能通过平衡和调节使企业的绩效在这种均衡管理之下达到有效提高的组织，管理学界称之为双元型组织。双元型组织概念的提出以及应用，正是适应了当今资源快速整合重组，企业内外部环境瞬息万变的激烈竞争背景。

四、高层团队实现双元管理的途径

基于结构视角和情境视角的管理模式都认为标准化服务和异质化服务是相互独立、相互冲突的，都应该在不同组织结构中或者不同时间框架内进行管理。但基于领导者视角的管理模式提出的高层管理团队决策实现了标准化服务和异质化服务的双元均衡。

有关高层管理团队的文献都侧重研究团队队员的特征，包括成员的年龄、任期、相关职能经验等。理论上，这一侧重团队成员特征研究是来自高层梯队理论［21］。高层梯队理论认为，高级主管是主要的信息处理者，他们在已知有限的信息条件下要做出复杂的决策。这些高级主管要靠自身的背景和专业知识来做出决策。因此，了解高级管理团队成员的特征可以预测他们将会做出何种决策。这种注重分析团队成员的文献是和如何收集数据的研究方法相关联的。高级管理团队的研究大多使用调查报告或是档案数据，这些数据容易分辨也利于测量研究对象的变量。第二种关于高层管理团队的学术研究侧重团队的工作流程，例如高级主管的每日工作惯例和行为。具体说团队流程包括团队交流频度、交流形式、决策过程、冲突管理等。例如，Eisenhardt（1990）等对高层管理团队的政策和冲突的前情及后果做了一系列的研究［22］。该研究对4到8个高层管理团队进行了深入调查，并将研究对象中的每支团队进行循环对比。团队的工作流程提供了对高层管理团队的最好理解，而且可以帮助解释及支持从人口学角度对高层管理团队进行的研究结果。然而，由于收集工作流程数据的过程艰难且耗资巨大，此类研究并不多见。

近来认知研究成为高层管理团队的研究新领域。这种研究不是用基于团队成员的人口学变量推导近似的团队认知，而是利用档案数据来确定管理框架、注意力以及思维模式，并分析他们对组织绩效的影响。这些研究表明，管理团队的思维模式转移和面对技术发展的不连续性、管理团队做出反应时的注意力与公司实现异质化与同质化的双元性息息相关［23］。

五、未来研究的展望

实现企业标准化服务和异质化服务的双元均衡，就要使企业的高层管理团队的战略决策平衡好两种服务所需的资源配置，但学者们对战略决策的本质和高层管理团队如何制订这些决策知之甚少。也就是当前有关组织决策结构以及决策效果的研究都把目标集中在高层管理团队身上，探讨高层管理团队的决策模式是一个值得研究的问题，高层管理团队如何能共时管理标准化服务产品和异质化服务产品的研究亟待展开。

另外，研究表明高层管理团队对组织绩效是有影响的，因为他们共时管理标准化服务产品和异质化服务产品，还要应对进行创新所面临的所有不确定因素，但是依然存在一定的局限性。首先，研究已经定义团队绩效或是短期绩效，或者是长期绩效。这些研究捕捉到的高层团队的动态变化都与团队发展和绩效相关，或者与创新和变革相关，但是他们不能捕捉到同时与二者相关的动态变化。其次，研究还表明高层管理团队的不同特征和不同时期的绩效相关联。如果高层管理团队成员任期长且具有同一性，组织容易发展和盈利。而创新和改革往往受益于高层管理团队成员的变动和多样性。

这些高层管理团队的成员差异特点进一步说明，要想同时管理好长期绩效和短期绩效，还要在团队成员特征之外寻找必要因素。团队成员必须保持稳定，即使面临管理中的多重挑战。因此，要想了解如何管理标准化服务产品和异质化服务产品就需要更进一步的研究。

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